Engie récolte les premiers fruits de sa politique d’innovation

Pour s’imposer comme « leader de la transition énergétique », Engie fait le pari de l’innovation. Outre la création d’un fonds, le groupe s’est ouvert, depuis deux ans, à l’écosystème de start-up. Pour capter les business models de l’énergie de demain : décarbonée, décentralisée et digitalisée.

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Jean Louis Blanc, membre du COMEX d’ENGIE qui sera bientôt dirigé par une direction à deux têtes, Gérard Mestrallet et Isabelle Kocher.

Jean-Louis Blanc, directeur commercial, Innovation et Nouveaux métiers chez Engie présentait à la presse, mercredi dernier, cinq « nouveaux business » (lire descriptif plus bas), issus du programme interne d’incubation initié par le groupe en juillet 2014. Originalité de ce dispositif : Engie a choisi de ne pas disposer d’un incubateur interne, mais de « loger » ses jeunes pousses dans des incubateurs externe partenaires. Ce fut ainsi l’occasion de faire un point sur la politique d’innovation d’Engie, dont l’incubateur « interne » n’est qu’un volet.

« Grâce aux partenariats avec ces incubateurs, nous lançons avec eux des appels à projets pour les start-up externes », explique Jean-Louis Blanc qui précise qu’une vingtaine d’appels ont déjà été lancés et que la centaine devrait être atteinte fin 2016. Chaque appel génère environ une cinquantaine de réponses : « Nous sommes donc en contact avec des milliers de start-up, s’enthousiasme-t-il. C’est un mode d’innovation extrêmement puissant et tout nouveau pour nous. Traditionnellement, on avait dans le groupe une culture plutôt ingénieur : à un problème, une solution ! »

La base du dispositif d’innovation interne chez l’énergéticien est une simple boîte à idée : pas moins de 400 idées nouvelles ont été recensées depuis deux ans, via le hub d’innovation interne innov@ENGIE qui compte 10 000 inscrits. « Des idées business, pas process. On recherche des idées de nouvelles activités ou de produits qu’on ne ferait pas déjà », ajoute Stéphane Quéré, directeur Innovation du groupe.

Si une idée retient l’attention d’un des 50 « responsables Innovation », elle entre dans le « pipeline » et remonte jusqu’à l’équipe d’incubation qui valide son potentiel. Elle s’intègre ensuite dans une phase de mise en route opérationnelle, appelée « near to incubation » : constitution de l’équipe, définition des objectifs, parrainage par une Business Unit, etc.

Une dizaine de start-up incubées par an dans des incubateurs « partenaires »

Depuis juillet 2014, 19 projets ont été au bout de ce processus, qui fonctionne désormais en vitesse de croisière autour d’une dizaine de projets incubés par an. Hébergés dans l’un des 13 incubateurs partenaires, les porteurs de projets ont le choix de rester salariés, ou de démissionner et de créer une spin-off. Dans ce dernier cas, Engie prend une participation.

« La plupart d’entre eux restent salariés », confie Stéphane Quéré. Les jeunes pousses ont ensuite douze mois pour trouver leur « premier marché » : soutenues et coachées, elles sont aussi évaluées tous les trois mois. Quatre projets ont d’ailleurs dû être arrêtés faute d’avoir trouvé leur business model. Cela n’inquiète pas Jean-Louis Blanc, au contraire, il revendique ce « droit à l’erreur » dont ne disposent plus, selon lui, les salariés, en interne.

Sur Paris, l’hébergement est assuré chez Paris & Co (ndlr : Engie est partenaire de l’incubateur « une meilleure énergie dans la ville », situé dans le XVIIIème) ou chez Créanova, Le Village by CA, Agoranov etc. En fonction de la thématique ou du secteur. Mais l’incubation peut aussi bien se faire à Lille, Bruxelles, Anvers, Eindhoven, Cambridge, Boston ou Sao Paolo, en fonction de la localisation de l’équipe projet.

Autre particularité, Engie a constitué depuis octobre 2015 un vivier d’« intrapreneurs » pour renforcer si besoin les équipes projets avec des compétences clés. 230 collaborateurs ont répondu à l’appel. « La réussite d’un projet incubé est indissociable de la qualité et de complémentarité des compétences de l’équipe de développement », précise le groupe. En cas de défaillance de l’équipe, il arrive que d’autres collaborateurs soient donc amenés à reprendre les rênes du projet.

Les douze mois écoulés, s’ils ont trouvé leur marché, les projets réintègrent le groupe « au sein d’une entité spécifique » ou rejoignent le programme d’accélération. Deux des cinq projets présentés, NextFlex et Please, vont d’ailleurs être les premiers à rejoindre le nouvel étage du dispositif, recevant au passage une injection de capital, validée par le Comité d’investissement d’Engie, qui devrait « leur assurer 2 à 3 ans de vie». 

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