On peut craindre le numérique… mais qu’importe, il faut impérativement l’adopter.  A commencer par le cloud qui change tout. L’impact positif de la transformation  numérique sur la performance des entreprises est énorme. Sur le métier des DSI également.

En 1999, Salesforce.com lançait son logiciel accessible via le Net. C’était l’une des toutes premières manifestations du cloud computing : le mode SaaS, Software as a Service. Le logiciel en location. Mais oubliez un instant le SaaS, le IaaS (i pour infrastructure), le PaaS (p pour plate-forme) et autres sigles qui font florès et regardez, au-delà de la DSI, ce qu’est réellement le cloud.

Puissance de traitement sans limites

Le cloud, au fond, c’est la possibilité d’accéder depuis n’importe où, et depuis n’importe quel terminal, à des données, des logiciels, des applications, des services et une puissance de traitement sans limites. Cela n’a l’air de rien. C’est pourtant un changement de paradigme d’une ampleur que le monde de l’informatique – pourtant coutumier du fait – n’a jamais connue. Car ce faisant, le « nuage » est la matrice de toutes les révolutions en cours dans le monde de l’IT : le cloud, c’est Google, Facebook, Twitter et al. C’est le mobile. Sans lui où seraient les « Apps » ? A quoi serviraient les smartphones ? C’est le big data. D’où viendraient les données, sinon ? Le cloud, c’est l’Internet des objets. Avec qui dialogueraient-ils ? Bref, que représentait le cloud dans le numérique, il y a quinze ans ? (Presque) rien. Qu’est-il devenu ? (Presque) tout !

Réseaux sociaux, mobile, big data, Internet des objets auxquels s’ajoutent les XaaS (Anything as a Service) Ce n’est donc pas une, mais bien cinq révolutions qui se produisent simultanément. Chacune a un impact significatif sur les entreprises. Que dire de l’ensemble ? On a trouvé la réponse, et il est désormais convenu de la nommer « transformation numérique des entreprises ». C’est le grand enjeu de la décennie à venir. Car le numérique, dopé par le cloud, bouleverse tout. Regardez ce qu’ont subi les secteurs de la musique, du livre, du voyage, ou ce que fait actuellement Uber aux taxis avec un simple smartphone et une App… Ce n’est rien encore. Désormais, ce sont TOUTES les entreprises qui sont menacées de voir des concurrents « numériques », sortis de nulle part, inquiéter leur métier en offrant des services inédits, via le cloud. En utilisant le levier du numérique pour devenir des « plates-formes » incontournables. En exploitant, avec le big data, l’analyse de données pour capter la partie la plus rentable d’un métier grâce à leur connaissance intime des clients. L’assurance, par exemple, tremble (à juste titre) de voir un Google utiliser son filon de données pour proposer des offres imbattables. De nouveaux venus dans l’automobile, comme Tesla Motors, nativement numériques, changent la donne de la mobilité, tout comme, en France, Bolloré avec ses Autolib’ en libre accès, dont le fonctionnement doit tout à son système d’information. Bref, pour survivre, les entreprises doivent se réinventer en profondeur, et exploiter toutes les ressources du numérique pour offrir de nouveaux services et pratiques, ainsi que de nouveaux modèles d’affaires. C’est possible. Mais ce sera long (lire encadré).

Pour une nouvelle gouvernance numérique

Qui va mettre en œuvre cette transformation numérique, hautement stratégique ? La question vaut son pesant d’or et fait débat. Le DSI ? Peut-être, mais il a déjà beaucoup d’autres chats à fouetter. Le directeur marketing ? Pourquoi pas, il est concerné au premier chef. Sinon, faut-il créer une nouvelle responsabilité ? Certains en prennent le chemin en installant un « directeur numérique », version française du chief digital officer. Son rôle est de définir la stratégie numérique de l’entreprise et de coordonner sa transformation.

C’est le choix que vient de faire la SNCF. Elle met sur les rails un ambitieux projet de transformation numérique qui consiste non seulement « à ajouter une couche de services supplémentaire pour les voyageurs, mais aussi à revoir les modes de production de l’entreprise, la façon de repenser la maintenance des trains, de surveiller le réseau ferré et de gérer la sécurité », comme l’a indiqué Guillaume Pepy, le président du groupe. Et la SNCF a trouvé pour ce faire son « Monsieur Numérique » en la personne d’Yves Tyrode (lire encadré). DSI ou directeur numérique ? Pour le Cigref, en réalité, la question n’est pas là. Il écrit dans un récent rapport*: « Aucun acteur n’est légitime à lui seul, du fait de la transversalité des impacts du numérique. Les différentes fonctions de l’entreprise doivent coopérer pleinement pour assurer la réussite des objectifs numériques. » Il prêche donc pour la mise en place d’une « gouvernance numérique », gérée au plus haut niveau (direction générale et conseil d’administration), la gouvernance étant entendue comme « l’art de décider ensemble ».

Tout cela nous amène à la problématique quiest aujourd’hui celle du DSI. Avant de concerner l’ensemble de l’entreprise, le cloud – le numérique au sens large – a commencé à tout changer dans ses pratiques.Et les bouleversements qui s’annoncent seront encore plus importants. Si le cloud n’avait été que ce qu’il est dans son acception la plus étroite – SaaS, PaaS, IaaS, etc. – tout se serait bien passé. Dans une première phase de transformation, la DSI adopte l’usage d’un cloud public pour des raisons de coût, de souplesse, de réactivité. Selon ses besoins, elle loue des logiciels, de l’infrastructure ou de la puissance informatique. Dans une seconde phase, ou simultanément, la DSI déploie son cloud privé – installé en interne ou en externe – à grands coups de virtualisation. De quoi disposer d’un système d’information moderne, sûr et évolutif. Beaucoup d’entreprises ont déjà franchi ces deux étapes. Les plus avancées attaquent, aujourd’hui, la troisième. Celle où les cloud privé et public, jusque-là séparés hermétiquement, se mettent à dialoguer… On parle alors de cloud hybride. Les applications sont, ici ; les services sont là ; les données sont hébergées dans un cloud ou dans l’autre et circulent entre les deux. Tous les cas de figure, toutes les combinaisons, dépendant des besoins fonctionnels de l’entreprise, sont possibles. Cette architecture se développe à présent à grande vitesse, car les outils nécessaires pour le faire sont désormais disponibles.

En réalité, une telle évolution du système d’information n’a rien d’insurmontable pour les DSI. Ils sont habitués aux changements radicaux de technologie. Ils sont simplement amenés à gérer une architecture (beaucoup) plus complexe composée de l’inévitable « legacy » – les vieilles applis inoxydables tournant sur les vieux systèmes qu’il faut continuer à faire vivre –, de l’informatique « traditionnelle » avec ses serveurs, et d’un nombre plus ou moins important de cloud de tous poils dialoguant les uns avec les autres.

Besoin de tout et tout de suite

Tout serait donc pour le mieux si, dans le même temps, d’autres évolutions ne s’étaient superposées à ce changement de technologie. D’abord, ce sont les clients des DSI, les clients internes des entreprises – les « métiers » – qui se sont emparés du cloud. Le service client veut un CRM ? Qu’à cela ne tienne. Il se tourne vers Salesforce.com. La logistique a besoin d’un WMS (logiciel de gestion d’entrepôt) ? Pas de problème. Ils sont légion à être disponibles en mode SaaS. Le marketing souhaite renforcer les liens avec les clients ? Il s’adonne à Facebook ou Twitter… En fait, les « métiers » ont pris l’habitude de disposer des outils dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin. Il est fini le temps où ils prenaient patience en attendant que la DSI veuille bien leur concocter, ou ne serait-ce que mettre en production, l’outil dont ils rêvaient. Désormais ils veulent tout et tout de suite !

Que ce soit avec enthousiasme ou en traînant des pieds, le DSI doit s’adapter. On attend de lui qu’il soit un prestataire pour les métiers. Qu’il propose un catalogue de services, dans lequel chacun viendra puiser selon ses besoins. A lui de choisir la façon de les mettre en œuvre et d’orchestrer le tout sur l’informatique interne ou les clouds. A lui de développer les logiciels, ou de les louer ou de les acheter. Peu importe à l’utilisateur. Il veut disposer des services qui lui sont utiles sur son PC comme sur son mobile. Un peu comme on télécharge… une appli sur l’Appstore ! Ce qu’on appelle aujourd’hui l’« IT as a Service », ITaaS. Ce n’est pas tout. A l’ère du cloud, tout s’accélère. Les services numériques se doivent d’être très réactifs et cela d’autant plus qu’ils sont largement ouverts vers l’extérieur, vers les clients de l’entreprise. Ici ce sont les géants comme Facebook ou Amazon qui ont donné le « la ». Avec eux, on n’attend plus des mois ou des années pour une « release » majeure. Les évolutions sont quasi quotidiennes. Lors de chaque changement, les réactions des utilisateurs sont suivies à la loupe en temps réel, et les mesures correctives sont prises tout aussi vite. C’est évidemment la conséquence directe du cloud. Allez donc modifier tous les jours les milliers de logiciels dont vous avez vendu la licence !

Cette frénésie d’amélioration permanente devient le modèle, la norme. Les DSI doivent se mettre au diapason. Ainsi, en matière de développement de logiciels, « on n’attend plus d’eux qu’ils bâtissent des cathédrales, mais qu’ils fournissent à grande cadence des briques jetables et directement utilisables », dit joliment Bernard Ourghanlian, directeur technique et sécurité de Microsoft France. La formule résume parfaitement la situation et met en évidence l’ampleur des changements à opérer (lire encadré). Il est alors question de « programmation agile ». Mais pas seulement. Comme le souligne le Cigref : « Il ne s’agit pas uniquement d’opposer le traditionnel cycle de développement en V à la programmation agile, mais aussi de mettre en place des processus pour atteindre un état dans lequel l’entreprise pourra changer rapidement de direction selon les conditions d’évolution du marché. » Vaste programme. Les DSI, les chief digital officer et autres nouveaux venus, comme les business information officers, dont le rôle est de valoriser le capital informationnel de l’entreprise via le big data, ont de quoi s’occuper. Pour longtemps… 

* Gouvernance du numérique – Création de valeur, maîtrise des risques et allocation de ressources (www.cigref.fr) 

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