Dîner « Transformation ETI » du 5 décembre 2016
« Réconcilier digital et humain : l’atout maître pour faire face aux disrupteurs ?  »

Les opportunités sont nombreuses pour les ETI qui veulent s’emparer du numérique pour devenir plus compétitives et attaquer de nouveaux marché en transformant leur activité. Plus rapides dans leurs cycles de décision, plus agiles que les grands groupes… n’ont-elles cependant pas aussi les faiblesses de leurs atouts ? Moyens plus limités, enjeux de compétences et d’attractivité plus prononcés, ou encore système d’information vieillissant…

En mettant en avant les spécificités de leurs secteurs, les convictions de leurs dirigeants ou encore la créativité de leurs collaborateurs, les invités de ce dîner-débat du 5 décembre sont revenus sur leurs principaux enjeux de transformation et sur la façon dont ils pouvaient encore accélérer le mouvement dans les mois à venir.

Photos : Guillaume Ombreux

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« Concernant la nécessité de se transformer, la maturité des dirigeants a connu une évolution considérable ces dernières années ; tout particulièrement dans les structures de taille intermédiaire » a exposé en introduction Sylvain Fievet, directeur de publication d’Alliancy, le mag.

En compagnie de Catherine Moal, rédactrice en chef du magazine, il a notamment insisté sur l’importance de définir ce que chaque entreprise entendait par transformation numérique : « Transition très progressive ou rupture beaucoup plus prononcée ? Chaque organisation voit ses challenges différer selon son activité, les pressions de son marché, les attentes de ses clients… mais aussi ses parti-pris organisationnels autour de l’innovation. »

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Stephane Deux, IT Services | Group CIO Office chez Europcar

« Méfions-nous de nos grandes certitudes en matière de transformation… mais portons des convictions qui sont nécessaires pour faire bouger les lignes et qui permettront de ne pas sous-estimer le côté anxiogène de ces transitions rapides pour nos organisations. Le happy management devient dès lors une nécessité. Il faut par ailleurs abandonner l’idée que le manager doit être celui qui pense à la place des autres. Ce changement culturel passe aussi par le fait de voir la transformation numérique de façon équilibrée entre expérience client et expérience collaborateur.

Trop souvent le focus s’est fait uniquement sur les clients. Pour mener ces transformations, il faut donc faire naître du leadership dans une logique "d’empowerment" de ses collaborateurs– quelle que soit la taille de l’organisation. Ce n’est pas à un acteur providentiel de tout transformer avec ses  seules idées sur la « bonne organisation ». Il faut d'abord que la légitimité se construise en obtenant des victoires sur des sujets profondément opérationnels et pratiques. C’est ensuite qu’il sera possible de challenger et de contribuer sur des aspects « soft skills » à un niveau plus global. »

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Didier Laporte, Brand Manager en charge de la transformation numérique de la marque CAFPI

« Nous avons conscience que le monde bouge vite et notre stratégie s’est inscrite dans l’objectif de ne pas avoir à nous réveiller un beau matin en faisant le constat  qu’un acteur s’est positionné sur un point de contact avec nos clients à notre place, alors que nous aurions dû y être. L’autre sujet clé dans notre transformation vient du fait que nous ne sommes pas un pure-player notre force étant notre maillage territorial et notre culture de la proximité physique auprès de nos clients : nous transformons notre réseau physique avec pour principal enjeu, celui de trouver le bon équilibre, la fluidité, le confort, « phygital » dans nos interactions avec notre clientèle et nos partenaires.

Nous co-construisons cette démarche avec eux et un groupe de collaborateurs de l’entreprise « les ambassadeurs digitaux ». Pour une entreprise de notre taille, deux défis supplémentaires se présentent : l’attractivité de notre marque employeur pour des nouveaux talents, comme les datascientists par exemple, mais aussi de savoir toujours conserver notre agilité, l’enthousiasme et l’audace de l’innovation et de la transformation, même quand on n’est pas au dos du mur, quand on ne se sent pas menacé directement. Il convient de créer un univers en mouvement et séduisant pour partager de belles expériences. »

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Emmanuel Mannooretonil, Directeur nouveaux business chez Butagaz

« Butagaz a investi depuis deux ans dans une démarche de diversification, pour développer de nouvelles sources de croissance, potentiellement très différentes de ce que l'entreprise a toujours fait mais qui font écho aux évolutions de la société. Cela se concrétise dans l'exploration de secteurs d'activités adjacents comme le gaz naturel, mais aussi par la démarche d'open innovation initiée à travers notre programme "Zagatub". En effet, nous accompagnons des startups dans le domaine du confort à la maison, car cette cause a toujours été au coeur de l’offre de services Butagaz.

Cette nouvelle collaboration avec les start-up est devenue un axe majeur, notamment pour enrichir l’expérience client. Cette impulsion est venue de notre direction puis elle a perduré et s’est renforcée grâce à l’implication des collaborateurs au niveau individuel. C’est grâce à tous ces parrains et marraines internes que nous avons pu passer à la vitesse supérieure et que nous pouvons dépasser les expérimentations pour industrialiser l’innovation. »

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Etienne Bourdon, Chief Digital Officer Groupe chez April

« Le Chief Digital Officer est le poste naturellement lié à la transformation numérique. Potentiellement, sa durée de vie peut-être très courte si la transformation prend. Une fois cette nouvelle façon de fonctionner installée dans toute l’entreprise, ce sera peut-être à un autre CDO, le Chief Data Officer, d’être créé et de pérenniser ce travail de départ. Le poste de Chief Digital Officer doit être un acteur opérationnel autant qu’un influenceur stratégique pour l’ensemble du groupe.

C’est ce qui nous permet de vivre toutes les transformations comme des opportunités, en nous appuyant sur un dirigeant visionnaire et une grande agilité. Quels que soient les changements majeurs auquel notre marché va être confronté, nous avons confiance dans le fait de savoir repérer les aspérités sur lesquelles il faudra aller apporter de la valeur, pour poursuivre notre métier différemment. »

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Damien Bioteau, Group CIO chez Chassis Brakes International

« Quand nous parlons de transformation digitale, nous entendons avant tout les changements déterminants qu’il nous faut mettre en place dans nos processus de production. Nous devons multiplier notre productivité par 2 ou 3 à très court terme : en 2020, nous devons avoir complètement changé. En effet, il nous faut absolument rester parmi les leaders ou disparaître à court terme : c’est une explication de la maturité de nos dirigeants sur la question.

Mais nous sommes indépendants depuis 2012, ce qui signifie qu’il y a eu beaucoup de renouvellement de personnels là où une stabilité à ce niveau est toujours préférable pour se transformer vite et bien. C’est aussi pour cela que nous avons mis en place des Créa-Café « à la Google » pour libérer la créativité de nos collaborateurs quelle que soit leur place dans l’entreprise. »

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Eric Payan, Chief Digital officer in Industry chez Bosch

« Au cœur des enjeux industriels, nous avons été confrontés très tôt à la nécessité de nous transformer pour nous emparer des opportunités de l’industrie 4.0 et de l’usine du futur. Avec 250 usines dans le monde, nous avons expérimenté pour nous-mêmes… mais aujourd’hui nous sommes aussi capables de fournir à d’autres ces solutions que nous avons éprouvées, que ce soit en termes de consulting, de fabrication additive ou encore de robotique.

Et à notre échelle, cette démarche d’innovation ne doit pas venir d’en haut, mais bien des initiatives portées directement dans les usines, parfois par un simple collaborateur passionné par une technologie comme l’impression 3D, qui ne trouvait pas sa place dans le fonctionnement existant et à qui l’on a su donner la possibilité de mettre en œuvre ses idées. Dans notre usine de Vénissieux (69), nous avons ainsi mené 200 personnes, soit 30% de l’effectif, en idéation, accompagné par un middle management mis à l’aise pour être sponsor des nouvelles idées qui ont émergé. »

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Matthieu Pellet, Digital Director chez Intersport France

« En tant que groupement d’indépendants, notre premier axe de transformation a été de faire prendre conscience aux magasins les possibilités du digital et qu’il ne fallait pas le voir comme une menace. Cette évangélisation est d’autant plus importante qu’aujourd’hui, nos partenaires, à l’image de Nike ou Puma, sont dans un état d’esprit 100% digital, et s’orientent fortement sur la distribution numérique. Il nous faut donc proposer des services vraiment différentiants si nous voulons être toujours là dans les prochaines années.

La relation Client, la donnée et les objets connectés sont au cœur de cette réflexion, car ils nous offriront des opportunités qui n’auront plus rien à voir avec ce que nous pouvons faire aujourd’hui. Notre force ce sont les magasins. A ce titre mon objectif n’est pas de mettre des dizaines d’écran dans les magasins mais plutôt de nous appuyer sur notre présence locale au niveau du web, d’améliorer la qualité du parcours clients en magasin en fournissant des informations utilisables par les équipes en magasin – c’est ce qui permettra d’être différent d’un Amazon par exemple. »

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Jean-Michel Jurbert, Head of business development chez SAP HANA CLoud Platform in 'Digital Transformation' team

« Les sociétés de taille intermédiaire peuvent se sentir dans une position inconfortable face à la transformation numérique, mais le fait est que même les plus grands sont interrogés. Pour une activité comme la nôtre, il a fallu tout autant se remettre en question : les usages du numérique, agilité, temps réel, cloud… ont révolutionné notre proposition de valeur et il a fallu que toutes nos équipes s’y adaptent, changent de vocabulaire ou encore de façon de penser leur métier. C’est aussi pour partager ces expériences et ces visions de la transformation que nous avons mis en place notre « Experience Briefing Center ». Ce centre d’innovations est ouvert aux entreprises qui souhaitent le visiter et se confronter à ces nouvelles réalités ».

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 Didier Lejeune, Directeur général SCC France

« Beaucoup d’ETI ne savent pas comment faire quand est abordée la question de l’architecture IT et des compétences liées, qui doivent permettre de traduire concrètement les nouveaux modèles, les nouveaux services, qu’elles veulent proposer. Elles sont donc demandeuses d’une trajectoire qui va permettre de faire évoluer leur système existant sans rupture, vers une informatique bimodale qui intègrera aussi des aspects beaucoup plus innovants, agiles, cloud… tout en répondant à des sujets complexes comme la sécurité par exemple. »

Consultez l'interview de Didier Lejeune pour en savoir plus.

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Nous remercions pour leur présence à ce dîner :

• Stephane Deux, IT Services | Group CIO Office chez Europcar
• Didier Laporte, Brand Manager en charge de la transformation numérique de la marque CAFPI
• Emmanuel Mannooretonil, Directeur nouveaux business chez Butagaz
• Etienne Bourdon, Chief Digital Officer Groupe chez April
• Damien Bioteau, Group CIO chez Chassis Brakes International
• Eric Payan, Information systems, Coordination, Organization chez Bosch
• Matthieu Pellet, Digital Director chez Intersport France
• Jean-Michel Jurbert, Head of business development chez SAP HANA CLoud Platform in 'Digital Transformation' team
• Didier Lejeune, Directeur général chez SCC France

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Un dîner organisé en partenariat avec SCC et SAP

Leader du marché des applications d'entreprise, SAP aide les entreprises à lutter contre la complexité, à générer de nouvelles opportunités d'innovation et de croissance, et à renforcer la compétitivité. SAP a développé une nouvelle plateforme : SAP HANA Cloud Platform. Elle propulse, créé et exécute des applications d'entreprise qui fournissent des informations en temps réel afin d'améliorer et d'accélérer la prise de décision pour le monde d'aujourd'hui : mobile, connecté, social et axé sur les données.

Depuis plus de 40 ans, SCC aide les entreprises et comptes publics à optimiser leurs investissements technologiques. SCC intervient sur le dimensionnement, la mise en œuvre et l’intégration de la plateforme SAP Hana.

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