Entourée d’une équipe d’une dizaine de personnes basées à Paris, Lydia Babaci-Victor pilote l’innovation au sein de Vinci Energies depuis quatre ans. Après beaucoup d’acculturation, de formation et l’ouverture des premières « factories », le phénomène de diffusion de l’innovation vise cette année à devenir vertueux et entraîner l’ensemble des collaborateurs.

Alliancy. Comment fait-on de la co-innovation aujourd’hui chez Vinci Energies ?

Lydia Babaci-Victor. Au bout de quatre ans, il faut arriver à aller au-delà de l’acculturation, des simples outils, c’est-à-dire de « l’usine à POC » [proof of concept]. Il faut trouver le moyen de faire de l’innovation au quotidien. Ce qui ne nécessite pas forcément les mêmes profils, ni le même type d’organisation en interne.

Du coup, quelle est votre ambition ?

Lydia Babaci-Victor. L’idée est de stabiliser une organisation qui puisse porter cette devise de faire de l’innovation au quotidien, ancrée au plus près du business. Après l’acculturation et la formation au démarrage, on arrive à ce que l’innovation adhère bien à l’esprit business du groupe d’un point de vue humain, technologique et économique, mais il faut maintenant infuser et diffuser toutes ses pratiques, animer la communauté de l’innovation au sein du groupe avec des profils de collaborateurs capables de former, disséminer et gérer des portefeuilles de projets… Ce sont bien plus que des ambassadeurs.

Et du côté start-up ?

Lydia Babaci-Victor. Nous investissons dans les start-up (Seed ou Série A) quand il s’agit de sujets plus stratégiques. On s’oriente également vers « être actionnaire minoritaire… à vocation majoritaire ». C’est une stratégie de maturité industrielle en termes de fonds d’investissement, et pas seulement de maturité « financière ». Notre objectif est d’avoir des investissements qui constitueront demain des briques industrielles de Vinci Energies. On dispose d’un portefeuille de projets internes et externes… Aujourd’hui, nous regardons tout, dans l’idée de compléter notre offre avec des pépites.

Il faut s’adapter à la maturité de nos collaborateurs et des solutions technologiques que nous avons besoin d’intégrer dans nos offres. Tout cela, parce que depuis quatre ans, nous avons acculturé et formé… Aussi, beaucoup plus de gens sont sensibilisés à l’innovation, cela fait partie intégrante de leurs missions et leurs attentes sont nettement plus exigeantes. Et tant mieux, car c’est ce que nous souhaitions.

Ce qui veut dire que l’acculturation, c’est fini ?

Lydia Babaci-Victor. Non, l’acculturation n’est jamais finie, si ce n’est qu’elle est mâture et va dans cette logique d’en faire une pratique au quotidien. Et c’est très différent ! Une des dimensions de l’acculturation, c’est aussi l’exploration et la veille… Aujourd’hui, c’est quoi être mentor d’une start-up ? Que veut dire investir en seed ou en série A ? Quelles sont les bases fondamentales de ce nouveau monde dans lequel on évolue et qui intègre des pratiques nouvelles d’innovation…

Que devient alors le rôle d’une direction de l’Innovation telle la vôtre ?

Lydia Babaci-Victor. Son rôle n’a pas vraiment changé. Une direction de l’Innovation qui innove pour l’ensemble du groupe, je n’en connais pas… Mais la vraie erreur est de penser qu’elle est « à côté » du business. On pourrait uniquement faire de la mise en lien, mais, selon moi, une vraie direction de l’Innovation travaille avec les opérationnels ! C’est ce que nous faisons chez Vinci Energies : nous mettons en place des outils, nous créons une offre de services pour innover au quotidien à destination des opérationnels, qui ne peuvent pas être sur tous les fronts continuellement…

L’avenir, c’est le réseau interne d’innovation, en lien avec la direction de l’Innovation.

Qu’est-ce que cela peut être ?

Lydia Babaci-Victor. Les opérationnels par exemple ne peuvent pas investir chacun de leur côté dans les start-up… En termes de cohérence industrielle, cela risque de poser des problèmes… Donc une direction de l’innovation « business » assure la cohérence d’ensemble, elle crée des outils à direction des opérationnels pour les former à travailler avec les start-up, elle détecte les signaux faibles et les tendances, mais elle développe aussi des savoir-faire pour prendre des parts dans des start-up externes ou encore accompagner en financement des projets internes. Notre fonction transverse est donc bien de créer les outils et services qui viennent compléter au quotidien les outils dont disposent déjà les opérationnels en vue de signer davantage de deals plus efficients d’un point de technologique, de la productivité, de l’inclusion, de la durabilité… Mais, au final, on cherche tous la même chose, c’est-à-dire grandir, accroître notre chiffre d’affaires, notre performance économique, sociale et technologique et assurer de la résilience.

Quel est votre vision du paysage de start-up en France ?

Lydia Babaci-Victor. D’une part, nous sommes plus exigeants et, d’autre part, il a évolué car nous voyons moins de proposition de valeur fantaisiste. Il y a un certain assainissement dans ce paysage, qui est le bienvenu et que nous avons pu constater encore cette année au CES de Las Vegas. Leur valeur augmente, elles ont de vrais projets et services, beaucoup plus concrets. Même si toutes les offres ne se valent pas et n’auront pas le même avenir… notamment sur les objets connectés. Par contre, on voit émerger de véritables pépites issues des laboratoires de recherche français et la question d’y investir au capital se pose vraiment. L’une de mes missions est d’ailleurs de créer une plateforme de R&D externalisée, avec des propositions de valeur très élevées vis-à-vis de nos clients… Nous sommes sur une logique très industrielle et tactique.

Aujourd’hui, vous disposez d’une « factory » en France et en Allemagne. Avez-vous d’autres projets dans ce domaine ?

Lydia Babaci-Victor. Nous en inaugurons une troisième au Brésil à Belo Horizonte, et une autre, à Lille bientôt sur Euratechnologies dans le Nord, une région où nous sommes très bien implantés. Ils vont « sourcer » des start-up pour nous selon nos critères, nous les intégrons en parallèle dans notre comité de sélection et, enfin, leur incubateur va accompagner certains de nos projets internes. C’est un partenariat très poussé que nous mettons en place avec eux. Nous ouvrirons également prochainement une cinquième « Factory » à Lyon…

Désormais, nous sommes dans une stratégie de diffusion de nos outils pour créer cette dynamique d’innovation. Pour autant, notre fonds d’investissement reste centralisé chez moi, pour avoir cette cohérence industrielle globale et bien voir ce que l’on fait en fonction de notre objectif industriel. Chacun garde son autonomie, mais il n’existe qu’un seul véhicule de financement pour les start-up, suite à un sourcing partagé avec les opérationnels. Nous faisons tout de concert, en co-construction.

Quelles ont été les difficultés pour en arriver là ?

Lydia Babaci-Victor. La difficulté a été de poser un diagnostic avant d’agir et aboutir à des choses en totale adhérence avec la culture du groupe. J’ai pris six mois pour tout analyser, rencontrer de nombreuses personnes et faire le diagnostic, puis des propositions… Il faut proposer une politique pour faire évoluer l’innovation. Je parle d’évolution, pas de révolution et meilleure sera la créativité.

Sur les projets internes, comment avancez-vous ?

Lydia Babaci-Victor. Autant internes qu’externes, tous les projets avancent en parallèle. Créer une start-up en interne pour nous, c’est totalement naturel. Le plus important, c’est l’arbitrage entre MAKE (interne) ou BUY (externe)… On a donc une logique industrielle sur deux pieds : on regarde en fonction de nos besoins industriels et de nos projets innovants, internes ou externes, et l’on voit ce qui est préférable. Ensuite, on avise et on fait un plan d’actions avant le comité d’investissement. On forme ensuite des partenariats très experts pour la formation ou l’accompagnement.

Quel est votre objectif notamment en matière d’accompagnement ?

Lydia Babaci-Victor. Nous souhaitons personnaliser l’accompagnement en tenant compte de ces deux tracks qui avancent en parallèle (interne/externe) pour que les projets réussissent. Soit avec des mentors (porteur de la start-up), soit des coachs (porteur de projet interne)… Il faut changer la manière dont nous travaillons avec les start-up. Il faut aller au-delà de l’investissement pur vis-à-vis des start-up. Il faut savoir les accompagner, les conseiller pour que tout le monde y gagne. Nos coachs et mentors ont appris à le faire, tous sont formés. En termes d’innovation pour un groupe tel le nôtre, on gagne quand celle-ci est bien ancrée dans le business et qu’elle l’optimise, le rend plus efficient…