Bertrand Baret (EY Consulting) : « Le numérique impacte toutes les fonctions traditionnelles de l’entreprise »

Pour s’adapter à l’immédiateté, les entreprises des secteurs privé et public se transforment en permanence pour répondre aux nouvelles attentes, comportements et usages des clients, collaborateurs et citoyens… Mais, la transformation est-elle réellement partout à l’œuvre dans ces organisations ? Avec quels objectifs et résultats ? Réponse avec Bertrand Baret, associé EY Consulting, qui, en partenariat avec l’institut CSA, a dressé un état des lieux de cette transformation*.

Alliancy. Quel est le constat principal à retenir de cette étude ?

Bertrand Baret, associé EY Consulting

Bertrand Baret, associé EY Consulting

Bertrand Baret. Au vu des résultats de cette étude, il ressort que se transformer c’est difficile mais que c’est bien devenu un impératif. On voit une véritable prise de conscience de la part de la très grande majorité des entreprises et des administrations sur ce sujet, qui ont engagé des plans ambitieux de transformation. Et, quand ce n’est pas le cas, des projets sont dans les cartons. Il y a là un côté positif dans cette prise de conscience car les chiffres progressent, y compris dans la sphère publique. Des changements sont en train de se passer et des changements qui n’ont pas encore eu lieu vont arriver…

Cela veut-il dire que l’on entre dans une deuxième phase après le « hype du digital » ?

Bertrand Baret. Tout à fait. La question aujourd’hui est le passage à l’échelle, l’industrialisation des solutions. C’en est fini des « POC » [proof of concept]. Aujourd’hui, le digital impacte toutes les fonctions traditionnelles de l’entreprise, et en particulier la supply chain ou la relation client. Tous les process sont ainsi profondément remis en question.

Cette seconde phase ne vient-elle pas car les entreprises n’ont pas vu un ROI à la hauteur de leurs attentes lors de la première phase ?

Bertrand Baret. Pas vraiment. Je pense que l’on entre dans une phase différente. Certes, les entreprises ont appris dans une logique foisonnante, parfois trop foisonnante en effet. Mais, après tous ces tests, elles veulent passer à la phase de « scalabilité » sur quelques-uns de ces projets majeurs. Certains chiffres le prouvent. Avec l’EBG par exemple, nous avons mené une étude qui montre que si 95 % des entreprises ont initié leur transformation digitale, seules 22 % d’entre elles en sont au début de cette transformation et 5 % l’ont achevée, avec pour objectif numéro 1 la nécessité d’adapter les organisations dans leur globalité. Ainsi, 65 % d’entre elles en attendent une transformation profonde de leur business model. Elles sont donc bien dans une logique systémique qui couvre l’ensemble des dimensions de leur operating model pour pouvoir faire ce changement de rupture attendu. Même si dans de nombreux cas, nous en sommes encore loin… Mais cela viendra avec le temps.

Qu’est-ce qu’elles visent principalement ?

Bertrand Baret. A travers la remise à plat de leur operating model dans sa globalité, elles vont chercher à améliorer la relation clients et leur fidélisation, comme à optimiser les processus et leur coût. C’est une logique de ROI à terme. Par ailleurs, l’amélioration du positionnement concurrentiel est très important également car les grands groupes et ETI sont aujourd’hui de plus en plus attaqués sur leur marché par des concurrents plus petits, plus spécialisés et très agiles.

L’aspect sectoriel n’est pas abordé dans votre étude, mais est-ce si important ?

Bertrand Baret. Oui et non, car le challenge est le même à peu près partout, même s’il s’exprime différemment, que ce soit dans le secteur privé comme le secteur public. On voit ainsi que le secteur public s’intéresse davantage à l’impact sur les ressources humaines internes qu’à la satisfaction client… Par contre, l’innovation et la R&D sont dans le public un enjeu aussi important que dans le privé.

Hors le secteur financier que nous n’avons pas analysé, on ne voit pas de différences marquantes entre secteurs et même l’industrie lourde française, qui est longtemps restée en retrait par rapport à d’autres secteurs, s’y est mise de manière très intense depuis deux ans et l’on voit aujourd’hui énormément de projets autour du manufacturing 4.0 ou de l’usine du futur. Tout le monde cherche encore un peu les bons dispositifs, mais les industriels investissent de nouveau pour la modernisation et la digitalisation de leurs lignes de production.

Quels sont les principaux freins que vous voyez encore à la transformation ?

Bertrand Baret. On parle beaucoup du choix des technologies, de la dématérialisation, de l’IA, des données et leur analyse mais encore trop peu de la capacité de faire évoluer les compétences des équipes. Quand vous managez une usine et ses salariés depuis des années, la dimension conduite du changement pour garantir l’adaptation des collaborateurs aux nouveaux besoins et généralement assez peu mise en avant dans ces problématiques de transformation technologiques. Alors que cette dimension est absolument majeure ! C’est la même chose dans la banque, l’assurance ou la grande distribution : comment former ses collaborateurs ? Comment les acculturer au numérique ?

Ce problème n’est pas nouveau…

Bertrand Baret. Non, mais il se pose réellement de façon prégnante désormais car nous en arrivons aux transformations systémiques des organisations. Tout le monde est impacté dans l’entreprise et tous les profils doivent être embarqués. C’est une conduite de changement de masse qui s’impose, avec un écart fort entre les compétences et habitudes actuelles des équipes et ce qu’elles doivent devenir.

Mener à bien des programmes de transformation reste un exercice complexe, tant pour le privé que le public. En cause : le manque d’engagement et de mobilisation des équipes, mais aussi le manque de moyens et de compétences mobilisées.

Qui voyez-vous pour piloter le management de cette transformation ?

Bertrand Baret. Par nature, le sponsor doit être la Direction Générale, ou les Directions Générales des business units concernées si l’on est dans un grand groupe. C’est impératif car l’ensemble des fonctions sont touchées. Pour la conduite opérationnelle des travaux, le Chief Transformation Officer ou le Chief Digital Officer peuvent être rattachés à la Direction Générale ou à d’autres fonctions, par exemple la DSI dans l’hypothèse d’une DSI très orientée business partner. En effet, le rôle de la DSI devient éminemment critique dans ces nouvelles transformations : le traitement de la donnée est au cœur de ces enjeux, les nouvelles technologies mobilisées doivent s’articuler avec le legacy system de l’entreprise, et le tout dans un budget maîtrisé ce qui n’est pas des plus faciles compte tenu des montants en jeu et de la complexité de ces changements.

Toutes les entreprises sont-elles conscientes de cela ?

Bertrand Baret. La prise de conscience est là, mais les solutions sont encore en cours d’élaboration. C’est pour cela que je disais en préambule que la transformation numérique est difficile. Comment avancer, à quelle vitesse et à quel coût… Rien n’est linéaire… Ce qui compte au final, c’est la dynamique d’ensemble créée ! A chaque organisation de capitaliser, de bouger, d’apprendre de ses échecs. On voit que l’on progresse beaucoup aujourd’hui sur tous ces points. Et l’on peut donc être confiant dans la capacité de ces organisations, privées ou publiques, à trouver les solutions nécessaires à l’avenir. C’est le point très positif de cette enquête.

 * L’enquête a été menée auprès d’un échantillon de plus de 250 cadres dirigeants d’entreprises et d’organisations publiques de plus de 1 000 salariés.


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