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Résilience : Comment les entreprises se réinventent
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Quelles résiliences pour nos entreprises ? L’avis des dirigeants

Résilience. Le terme a été abondamment utilisé en cette période de crise, et il l’a été par le passé également, mais il reste équivoque. C’est pourquoi Alliancy a demandé aux dirigeants de son écosystème de donner les exemples qui reflètent le mieux selon eux la résilience de leur entreprise. Tour d’horizon.

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Quelle définition donner à la résilience pour une entreprise ? Chaque contexte étant différent, chaque entreprise peut mener de multiples actions qui l’aideront à traverser la période de crise. Tournés vers les collaborateurs, les clients, les partenaires ou l’accélération de la transformation technologique pour mieux anticiper demain… les exemples potentiels sont nombreux.

C’est pourquoi Alliancy a demandé à des dirigeants de partager leurs points de vue et de résumer en quelques lignes un action qui leur a semblé de nature à renforcer la résilience de leur organisation. Sans prétendre à l’exhaustivité, ces exemples sont ancrés dans la réalité quotidienne d’entreprises très différentes : nous espérons qu’ils vous inspireront.

Vous souhaitez contribuer ?

Envoyez nous à operations@alliancy.fr votre exemple concret qui permet selon vous d’illustrer la résilience dans votre entreprise en cette période de crise (pendant ou post-confinement), explicité en quelques lignes, ainsi que d’une photo-portrait pour illustrer la citation.

 

Pour découvrir le point de vue d’un des dirigeants en particulier cliquez sur sa photo ci-dessous :


La résilience chez Air Liquide par Matthieu Giard, Vice-Président, membre du comité exécutif du groupe et Directeur de la branche d’activité Industriel Marchand

Matthieu Giard, Vice-Président, membre du comité exécutif du groupe Air Liquide

« Les 5 semaines écoulées depuis l’annonce du confinement en France et ailleurs ont amplifié les nouvelles façons de travailler chez Air Liquide. Il y a cinq ans, Air Liquide a mis en place une organisation mondiale en réseau équipée d’une suite d’outils collaboratifs et une stratégie multicloud. Nos équipes ont ainsi affronté le confinement avec, une expérience déjà éprouvée de la collaboration à distance et des outils digitaux, ce qui leur a permis d’être opérationnelles dès le premier jour. C’est vrai pour l’ensemble du Groupe, mais j’ai pu également le constater pour l’activité Industriel marchand que je supervise, les forums de discussions rassemblant nos opérationnels et nos experts à travers le monde se sont rapidement mis en place pour répondre aux questions du terrain. Des microsites internes ont été créés pour coordonner la diffusion des bonnes pratiques et partager l’information de la manière la plus centralisée et fluide. La remontée des données de volumes en quasi temps réel a permis un suivi de l’activité au jour le jour. Nos équipes ventes et marketing se sont tournées vers des solutions types Webinar pour entretenir la relation avec les clients. Enfin, des chats d’équipes se sont créés pour garder le lien social essentiel entre collègues. Ces exemples démontrent l’agilité et la créativité des équipes dans leurs efforts d’adaptation face à la crise. Elles nous permettent de maintenir le cap et constituent des forces sur lesquelles nous continuerons de capitaliser. »

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La résilience au Groupe La Poste par Muriel Barnéoud, directrice de l’engagement sociétal du Groupe

Muriel Barnéoud, directrice de l’engagement sociétal du Groupe La Poste

« Face à la crise du Covid19, plus de 100 000 facteurs, livreurs, guichetiers,… sont mobilisés sur tout le territoire au service de la population, dans des conditions de sécurité maitrisées. La Poste s’inscrit dans un écosystème et sa résilience se démontre non seulement dans sa capacité à continuer à assurer son activité cœur de métier, la livraison du courrier, des colis et la banque, mais aussi dans son action pour soutenir la société en temps de crise. 

Par exemple, La Poste s’engage pour lutter contre l’isolement des personnes fragiles en proposant gratuitement son service de lien social par le facteur « veiller sur mes parents ». Egalement, La Poste soutient l’économie de proximité. En proposant gratuitement les services de sa plateforme « Ma Ville Mon Shopping », La Poste accompagne les magasins de proximité en permettant aux commerçants de continuer leur activité à distance tout en limitant les déplacements de la population. 1700 boutiques et 20 000 produits sont déjà accessibles sur la plateforme, dans plus de 360 villes réparties sur tout le territoire.

Notre vocation est plus que jamais d’être une entreprise performante, actrice des transitions de notre société, au service de l’intérêt général.

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La résilience chez Eramet par Ludovic Donati, Directeur Transformation Numérique Groupe 

Ludovic Donati, Directeur Transformation Numérique Groupe d’Eramet« Pour illustrer ce concept de résilience, il est possible de mettre en avant une action de transformation numérique permettant d’accompagner la reprise.

La crise Covid-19 a nécessité de mettre en place des protocoles sanitaires stricts et en particulier de limiter au maximum le nombre de personnes présentes dans nos usines. Fournir nos produits (nickel, manganèse, alliages à haute performance) reste la priorité vis-à-vis des clients de notre Groupe. Avec moins de collaborateurs présents, la maintenance de tous les équipements des usines est un enjeu clé pour la continuité d’activité. Le déploiement à grande échelle de la maintenance prédictive démarré en 2019 grâce à l’utilisation de l’IoT et de l’intelligence artificielle est accéléré sur tous nos sites (Nouvelle-Calédonie, Gabon, France, Norvège, Sénégal). Ce déploiement permet de suivre un grand nombre de machines et de garantir des actions ciblées de maintenance pour une productivité optimale ! »

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La résilience chez Divalto par Jérôme Virey, directeur général

« En tant qu’éditeur fonctionnant avec un réseau, il est important d’être au plus proche de notre écosystème partenaires et utilisateurs, et ce d’autant plus aujourd’hui alors que nous traversons tous une période difficile.

Face à la situation sanitaire, nous avons rapidement dû définir avec les équipes techniques et commerciales, des actions prioritaires. Nous avons ainsi identifié trois leviers d’actions pour résister à la crise. Tout d’abord, nous avons choisi de poursuivre nos investissements en matière de R&D pour préparer la reprise.

De même, nous proposons à nos partenaires d’approfondir leurs connaissances des solutions pour un accompagnement encore plus efficace des clients et prospects. Ils bénéficient ainsi d’un accès gratuit à notre chaîne de formations en ligne.

Enfin, nous mettons en place un comité composé de dirigeants de notre écosystème. Notre objectif est d’échanger autour des difficultés rencontrées et des challenges que nous sommes amenés à relever pour les dépasser ensemble. » 

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La résilience chez Mailoop, par Arthur Vinson, CEO

Arthur Vinson CEO Mailoop« L’enjeu principal dans une période où tous les process se figent, pour une jeune start-up comme Mailoop, est d’être le plus agile possible pour adapter le produit et l’offre aux contraintes. Je ne parle pas d’une simple évolution vers des modèles freemium : proposer la même solution qu’avant n’a pas de raison d’être plus pertinent en période tendue, quel que soit le prix.

Concrètement, cela se traduit chez nous par trois axes :

Faciliter la vie de nos clients : simplifier les process d’installation de nos solutions ; assurer un support live et un accompagnement pas à pas, même si la prestation ne l’inclue pas ; consentir à des modèles (techniques ou économiques) différents de notre approche traditionnelle si cela permet de débloquer rapidement la situation.

Faire évoluer le produit pour qu’il s’intègre dans les problématiques actuelles : dans notre cas, la communication non verbale n’existe plus dans l’email. Nous avons donc transformé notre solution de micro-feedback dans l’email pour y intégrer les principales émotions qu’un collaborateur a besoin d’exprimer en période de télétravail forcé.

Accompagner avec notre expertise : offrir au plus grand nombre notre connaissance sur les thématiques des pratiques numériques en confinement ; packager des offres sur mesure pour apporter du conseil aux entreprises qui en ont besoin, même si ce n’est pas forcément le cœur du modèle. »

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La résilience chez Veeam, par Patrick Rohrbasser, Regional Vice President Southern EMEA & Africa

Patrick Rohrbasser, Regional Vice President Southern EMEA & Africa - VEEAM«  Chez Veeam, la résilience face à cette crise sanitaire sans précédent et aux mesures de confinement s’illustre par notre politique imposée de télétravail, la totalité de nos collaborateurs travaillant de chez eux depuis le 12 mars pour limiter la propagation de l’infection. Ce n’est pas inhabituel pour Veeam car la majorité de nos employés travaillent déjà à distance ; mais pour assurer la santé et le bien-être de chacun, nous avons fermé nos bureaux jusqu’à nouvel ordre et demandé à tout le monde de faire du télétravail.

Néanmoins, près d’un mois après le début de cette politique, nous constatons avec satisfaction que nos processus de continuité d’activité sont opérationnels et que Veeam fonctionne normalement. Nos partenaires et nos clients continuent à bénéficier des niveaux de service exemplaires auxquels ils sont habitués, et nous tirons parti de toutes les technologies à notre disposition pour continuer à nous engager auprès de notre communauté et à la soutenir.

Pour Veeam, le confinement n’est donc pas synonyme de réinvention, mais plutôt d’une évolution de notre façon de travailler ; son effet se ressent sur la forme, pas sur le fond. Il n’y a plus de déplacements physiques ni de rencontres en personne avec nos clients et partenaires, ce qui est un réel plus en termes de relations humaines, mais pas fondamentalement essentiel pour notre activité. En effet, Veeam est une entreprise de logiciels, tout peut se gérer à distance et en ligne, sans dépendre du matériel.

Pour compléter ce dispositif 100% online, nous avons également redirigé notre activité de manière plus conséquente sur les réseaux sociaux et les webinaires, pour rester présents et garder le lien avec notre écosystème de partenaires et nos clients. C’est d’ailleurs une stratégie que nous maintiendrons jusqu’à ce que les mesures de confinement soient assouplies, conformément aux décisions en matière de santé, pour remplacer tous nos événements physiques initialement prévus par une activité en ligne renforcée, et ne risquer la santé de personne en organisant des événements de masse. Par exemple, la décision de passer notre événement annuel VeeamON dans un format virtuel a été prise avec beaucoup de soin et de considération pour la santé et la sécurité de nos employés, clients, partenaires et sponsors. »

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La résilience chez Fabernovel, par Jean-Christophe Liaubet, managing partner

Jean-Christophe Liaubet, managing partner, Fabernovel« Chez Fabernovel, nous avons depuis le confinement pris pour principe de chercher à maintenir au mieux et au maximum nos activités, même si cela suppose de le faire « différemment ». A la fois avec une mise en place agile du travail à distance mais aussi en essayant de trouver de nouvelles formes de collaboration avec nos clients et partenaires.

Dans la nouvelle économie, et plus que jamais dans la complexité et l’ampleur de la crise que nous vivons, les connexions sont un actif clé. A un moment où l’innovation devra faire encore plus la différence, mais avec des budgets contraints et des sujets d’offre et de demande désormais plus incertains, nous sommes convaincus que l’avenir appartient aux entreprises qui ont des modèles ouverts, disposent d’un écosystème solide qu’ils parviennent à engager.

Nous avons donc tâché de mettre en action cette conviction et de l’appliquer à Fabernovel. Nous avons ainsi lancé deux initiatives collaboratives afin de garder un lien avec nos écosystèmes, rester à leurs côtés dans cette période difficile, leur partager les convictions de nos experts et les associer à nos réflexions.

La première, MultipLX, est un webinar quotidien en accès libre de 30 minutes durant lequel un expert de Fabernovel expose ses vues sur un sujet d’innovation et répond aux questions de l’audience.

ReCOVery, la seconde, est une démarche que nous avons lancée avec la société de gestion Mirova et de nombreux réseaux et communautés d’entreprises en pointe sur les sujets de la transformation et de la RSE des entreprises. Son objectif est d’animer une réflexion collective visant à repenser l’économie d’après-crise et faire émerger un « nouveau raisonnable ». Une nouvelle façon d’exercer nos connaissances, nos expériences, d’appliquer les sciences et désormais les technologies à notre disposition. Et de nouveaux standards pour les entreprises ainsi des modèles plus durables, justes et résilients. »  

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La résilience chez The Adecco Group, Laurent Rousset, Directeur des Opérations Digitales

« Face au confinement imposé et l’arrêt d’activité commerciale dans plusieurs secteurs, nous avons réagi en deux semaines pour adapter Adecco Quickmatch et mettre cette solution au service de l’ensemble des acteurs de la chaîne agroalimentaire : Agriculture, Industrie, Logistique et Distribution, et l’ouvrir au niveau national à 40 départements supplémentaires. Nous avons notamment noué des partenariats avec des fédérations agricoles afin de répondre à la pénurie de main d’oeuvre liée au confinement et la fermeture des frontières. Et nous travaillons avec les différents acteurs institutionnels de ces secteurs primordiaux.

Adecco Quickmatch est la nouvelle solution de recrutement 100% digitale et mobile destinée à connecter les entreprises et les candidats 24h/24, 7j/7, grâce à un algorithme de matching. C’est une offre autonome et complémentaire du réseau physique des agences Adecco. Cette solution lancée fin janvier 2020 couvrait initialement 3 secteurs : l’hôtellerie-restauration, l’événementiel et le commerce, sur deux zones géographiques, la région parisienne et Lyon.

Grâce au digital et à l’agilité de la structure d’Adecco Quickmatch, nous sommes déjà sur l’après ; puisque nous avons déjà intégré les métiers de la “propreté” qui vont être fortement mobilisés dans cette sortie de crise. Et par l’intermédiaire d’Adecco Analytics, notre division consacrée au traitement algorithmique des données de l’emploi, nous restons à l’écoute de l’évolution des besoins du marché, pour adapter la solution aux nouvelles demandes.

Face à cette période inédite, nous avons su repenser l’ensemble de la stratégie produit et commerciale de Adecco Quickmatch et finalement aller plus vite sur notre feuille de route. »

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La résilience chez Docaposte par Olivier Vallet, PDG

Olivier Vallet, PDG de Docaposte« En cette période de crise, notre préoccupation principale a été de protéger la santé de nos collaborateurs. Dans un contexte émotionnel très singulier, nous avons donc dû réussir à adapter nos organisations de travail pour continuer à servir nos clients dans le respect des mesures barrières. En parallèle, nous nous sommes mobilisés pour répondre à toute demande visant à améliorer le quotidien de nos concitoyens.

J’en veux pour preuve le dispositif « Devoirs à la maison » mis en place avec La Poste et le ministère de l’Education nationale et de la Jeunesse destiné à garantir la mission d’un service public essentiel, à savoir l’éducation de nos enfants. En moins de 15 jours, nous avons mis à la disposition des établissements une plateforme numérique et éditique sécurisée leur permettant d’envoyer par courrier postal les devoirs aux élèves identifiés. En retour, les parents renvoient gratuitement les devoirs dans des sites Docaposte, pour numérisation et consultation par les enseignants. Quelques chiffres : 200 000 élèves, 50 000 utilisateurs dans les établissements, 15 000 envois de devoirs par jour. »

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La résilience chez Talsom France, par Arthus Guyard, managing director France

Arthus Guyard, managing director France de Talsom« Selon moi la résilience d’une organisation dépend de la capacité d’action collective et c’est ce que nous avons rapidement mis en place chez Talsom. Nous avons donné un cap à nos actions, capitalisé sur la somme de nos talents puis su réagir face à cette crise en proposant via notre site web, une approche innovante de consulting on demand et online afin d’aider les entreprises à opérer durant la crise. Nous nous sommes réinventés pour définir une nouvelle approche exploitable rapidement. Les métiers du conseil n’échapperont pas à la disruption. »

 

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La résilience chez Holy-Dis par Bruno Delhaye, PDG

Bruno Delhaye, PDG d’Holy-Dis« Nous abordons peut-être cette période troublée avec plus de chance ou d’armes que certains. Holy-Dis c’est un capital de 30 années d’expérience et de nombreuses crises traversées. Nous nous inscrivons dans une transformation continue, en quête d’agilité et d’efficacité. 

Pour y parvenir nous avons déployé de nombreux outils collaboratifs et nous appuyons sur un parc de solutions professionnelles en mode SaaS et sur une infrastructure IT en constante évolution pour atteindre le meilleur niveau d’efficience. Une des clefs de notre capacité de résilience, c’est cette même capacité à nous réorganiser en nous centrant sur l’essentiel en temps de crise.

En deux jours, nous avons su nous adapter à un contexte de télétravail total : 

  • Des formations pédagogiques en visioconférence et fractionnées pour plus de confort des stagiaires, 
  • Des webinars pédagogiques et des replays adaptés aux disponibilités de nos clients, 
  • Des diffusions de vidéos didactiques et fiches pratiques pour accompagner l’évolution des usages de nos solutions en période de crise,  
  • Le renforcement transversal du service support grâce à la polyvalence de nos équipes,
  • La création et le renforcement de canaux de communication avec les clients (téléphone, portail utilisateurs, chat, outils de prise en main à distance, etc.).

Nous sommes “flexibles comme le roseau” ! Aujourd’hui, nos équipes se concentrent sur l’accompagnement des utilisateurs, sur les projets en cours et, surtout, nous maintenons tous les efforts entrepris pour tenir nos engagements sur la roadmap stratégique. La résilience, pour un éditeur de logiciels, c’est donc aussi de savoir se recentrer sur son cœur de métier.  »

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La résilience chez MySherpa par Kader Kébaïli, co-fondateur MySherpa et InnoPrag

Kader Kébaïli, co-fondateur MySherpa et InnoPrag« En ce moment, en plein confinement, nous sommes chez My Sherpa mais chez tous, en « situation d’affrontement » selon les termes de Boris Cyrulnik, et c’est maintenant que nous forgeons beaucoup nos facteurs de résilience.

Réduire les distances relationnelles, réussir tous ensemble est l’une des missions les plus importantes de My Sherpa. Nourrir les relations bien au-delà des intérêts du cabinet, renouer avec la confiance, la générosité, l’éthique, le collaboratif, le créatif, l’innovation… La vulnérabilité permet de se rencontrer et de travailler autrement et sans doute pour de vrai.

En quête d’authenticité, chacun retrouve sa place. La crise du COVID-19 est pour My Sherpa une invitation claire et pressante à renforcer la force et la proximité des acteurs de notre écosystème et qu’ensemble, interconnectés, nous soyons les leviers de résilience des uns et des autres. C’est là où la co-construction ou le déploiement de l’intelligence collective est structurante. Savoir penser le rapport à l’autre est devenu un préalable obligatoire à la résilience que nous allons mettre en place. Soyons donc à l’écoute des transformations à l’œuvre solides et solidaires à l’heure de l’épreuve du feu pour tous. » 

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La résilience chez Hellocare, par Mathilde le Rouzic, COO

Mathilde le Rouzic, COO de Hellocare« Chez Hellocare, avec une équipe fortement imprégnée de la “culture startup”, la flexibilité et l’adaptabilité font déjà partie intégrante de nos modes décisionnels et organisationnels. C’est sans doute pour cette raison, et grâce à cette culture d’entreprise intrinsèquement résiliente, que tout le monde a pu passer en télétravail du jour au lendemain sans perte de temps à réorganiser les outils. Notre activité a bondi, il a fallu parer au plus urgent, et cela nous a empêchés de nous appesantir sur une situation nationale stressante pour nous concentrer sur l’opérationnel.

Chacun a réussi à trouver sa place de manière autonome, l’équipe intervenant spontanément en support de ceux qui étaient les plus exposés à l’augmentation soudaine du nombre d’utilisateurs de nos services. Par exemple, notre équipe technique s’est mise à répondre au support client. Enfin, nous avons itéré sur un nouveau mode : la résolution des problèmes. La réunion quotidienne est devenue l’occasion de trouver des solutions aux problèmes les plus urgents. Le plus étonnant dans tout cela, c’est la vitesse qui a été prise : chacun étant plus autonome, très impliqué, nous avons délivré en un mois ce que nous aurions sorti en six mois avec nos process habituels… »

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La résilience chez Saaswedo, par Gilles Mezari, co-CEO

« Chez Saaswedo, faire face au problème que nous vivons tous a été plus simple, car dans le monde du software, il y a déjà longtemps que nous travaillons en mode « Agile », du domicile ou du bureau, ensemble en étant à proximité ou à distance.

Néanmoins, nous avons su profiter de la relative accalmie du support et des sollicitations de nos Clients, dues également à la baisse de leur activité, pour nous recentrer sur notre métier premier : Inventer, estimer et développer l’innovation. Nous avons donc accéléré la roadmap, développer de nouvelles fonctionnalité jusqu’alors dans les esprits ou sur quelques coins de bureau. Cela porte ses fruits et les équipes sont hyper motivées.

Au sein de Taas (la société sœur de Saaswedo, ndlr) nous avons mis un peu plus de temps à nous organiser. Quand je dis plus de temps, c’est de l’ordre de quelques jours, moins d’une semaine. Tout le monde est en télétravail, sauf une personne au bureau pour gérer le paramétrage des équipements (Smartphones et tablettes) demandés par nos Clients.

Il y a également la formation. Ce n’est pas encore en place, car les textes viennent de sortir, mais nous allons profiter de cette période pour mixer le chômage partiel avec une formation valorisante pour nos collaborateurs. Cette formation les rendra encore plus compétents, plus sûrs d’eux et tout le monde sait ce que la confiance peut avoir de bien quand elle est justifiée.

Et puis ce ne sera que du bonus pour nos clients, avoir des partenaires avec un haut niveau de compétences renouvelées. En contrepartie, nous assurons à nos collaborateurs une prise en charge par l’entreprise de 100% de leur rémunération nette. Nous leur donnerons en prime les 16% qu’ils perdent au chômage partiel. »

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La résilience chez Diamart Group par Cédric Ducrocq, PDG

Cédric Ducrocq, PDG de Diamart Group« Notre métier de conseil en stratégie pour les retailers est très directement frappé : les projets de transformation à moyen terme ont été mis en standby. Ce qui est urgent prime sur ce qui est important. Au-delà même du confinement, les budgets affectés aux projets stratégiques vont être fortement amputés d’ici fin 2020.

Notre enjeu était donc de reconstruire notre utilité, pour ne pas être en décalage avec l’actualité de nos clients… et bien entendu de générer de nouvelles sources de chiffre d’affaires.

Nous avons pour cela conçu et mis sur le marché en quelques jours un vaste projet d’étude consommateurs « à chaud », pour commencer dès le 11 mai à décoder les nouveaux comportements des clients.

Avec une méthodologie très atypique : une étude classique délivre ses conclusions avec un délai trop long. Dans le contexte d’improvisation complète où sera le retail après le 11 mai, il faudra des réponses en temps réel. La rapidité primera sur la profondeur d’analyse. J’ai eu un peu de mal à convaincre mes « experts méthodo » à s’éloigner de l’orthodoxie… mais, au final, nous avons lancé ce projet qui est, dans son esprit et sa démarche, assez différent des approches classiques tout en restant cohérent avec notre rôle : aider les retailers à s’adapter au monde qui vient. »

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La résilience chez Quinten, Guillaume Bourdon, co-fondateur et directeur général

Guillaume Bourdon, co-fondateur et directeur général de Quinten« Comme toute les entreprises, le confinement et donc l’arrêt violent d’une grande partie de l’économie nous a contraint de gérer l’organisation du travail à distance en 24 heures et établir notre plan de charge pour les deux mois suivant en moins d’une semaine. Malgré ce choc, tout s’est passé de façon très fluide, facilement même.

Notre activité, fonctionne par essence, avec les outils numériques (Centre de calcul en propre et dans le cloud, plateforme de stockage des données, ordinateurs portables, etc…) et depuis déjà plusieurs années à distance avec nos clients et nos collaborateurs. Un exemple concret, notre partenariat avec Sanofi a toujours fonctionné à distance du fait que tous les projets sur lesquels nous intervenons, sont de nature internationale avec des équipes basées principalement aux US et à Paris et des experts cliniciens répartis dans le monde entier. Le confinement impose juste à nos collaborateurs de continuer les projets en télétravail mais pour le client il n’y a rien qui change.

De manière générale, tous nos projets « santé » continuent et nous devons ajouter en plus tous ceux concernant les études COVID 19. Par contre, tous les projets Banques et Assurance, en cours ou devant démarrer ont été mis en standby immédiatement. En une semaine un tiers de nos collaborateurs se sont retrouvés en chômage partiel.

Dès lors, le sujet RH immédiat a été de conforter ces équipes pour la suite du confinement, de maintenir une cohésion et lever le sentiment d’inutilité provisoire, bref il fallait trouver un moyen pour occuper une génération d’ingénieurs de 26 à 33 ans peu habitués à faire le hamster dans leur appartement sans pour autant les faire travailler.

Notre responsable de formation a identifié et sélectionné un grand nombre de formations digitales de qualité proposées à l’occasion du confinement gratuitement par des organismes de formation, du soft skills au machine learning en passant par des cours de musique ou de dessin.

Bref de quoi s’occuper ou se perfectionner dans ses domaines de compétences.

Également, des concours ont lieu toutes les semaines avec un thème : concours de cuisine, concours de moustache, concours de son activité préféré en confinement (dessin, musique, cuisine, sport, macramé, puzzle etc..) avec photos bien évidement, le zoom Karaoké également, bref chaque semaine une idée.

Les équipes qui travaillent toujours, ne manque jamais un moment pour passer une tête sur la plateforme pour saluer tout le monde. Bref, on sent bien que la cohésion, le besoin de se parler et de se voir est important et cette génération du numérique est en fait très à l’aise avec ces moyens de communication.

Nul doute que lors du déconfinement, les équipes auront plaisir à revenir au bureau, pour le plaisir de se revoir tous ensemble bien sûr mais aussi l’envie de reprendre ou démarrer un projet – ce sera peut-être çà, les vacances en fait ? »

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La résilience chez Kuehne + Nagel, Guillaume Péard, président Kuehne + Nagel France et Maghreb 

« Les problématiques liées au Covid-19 représentent des défis immenses pour les acteurs de la logistique, pour nos collaborateurs, nos clients et in fine les consommateurs. Grâce aux mesures sanitaires mises rapidement en place, à la refonte rapide de notre organisation tant sur les métiers de bureau, dans notre activité transports ou en entrepôt, nous avons montré une capacité de réaction permettant de continuer à être opérationnel.

La performance de nos solutions digitales et notre expertise multimodale nous a permis d’accompagner nos clients et de répondre à leur besoin. Au-delà de notre capacité à acheminer les marchandises de première nécessité des secteurs alimentaire et de la santé, nous sommes également un acteur engagé en facilitant chaque action solidaire en lien avec nos clients ou envers toutes les personnes actuellement en première ligne face à la crise. Nous assumons pleinement ce rôle et sommes prêts à faire face aux défis des prochains mois. » 

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La résilience vue par Great Place to Work, Patrick Dumoulin, président et fondateur de Great Place to Work France 

« Chez Great Place To Work, nos enquêtes et données récoltées directement au sein des organisations et auprès des collaborateurs depuis des décennies nous ont permis de constater que les Best Workplaces(1) se montrent plus résilientes que la moyenne et surperforment en tant de crise. La résilience est une force morale, celle de ne pas se décourager ni se laisser abattre et de continuer à se développer après un traumatisme. Chez Great Place To Work®, nous sommes plus que jamais impliqués dans notre mission d’accompagner les entreprises à acquérir cette force en adoptant une démarche d’amélioration de la qualité de vie et de l’expérience de leurs collaborateurs. C’est pourquoi, face à ce contexte, nous avons décidé de maintenir la publication de notre Palmarès des Best Workplaces annuel fin mars. En partageant ces bonnes pratiques, nous souhaitons ainsi porter ces enseignements, inspirer positivement l’ensemble des entreprises et les encourager tout au long de cette crise. 

Plus que jamais, les entreprises ont besoin de se réinventer et de se tourner vers des projets porteurs de sens et d’engagement. A l’instar d’une great place to work (ou entreprise où il fait bon travailler), nos enquêtes montrent qu’une entreprise résiliente est une entreprise qui saisit à quel point la qualité de l’expérience vécue par tous les collaborateurs n’est pas accessoire ni cosmétique mais au cœur même de sa performance et de sa capacité à résister sur le long terme. Lorsque l’entreprise est en difficulté, les collaborateurs sont la première ressource sur laquelle elle peut compter. C’est pourquoi dans la crise que nous traversons, le défi majeur pour les organisations est de parvenir à maintenir la confiance et cela passe nécessairement par une dynamique inclusive, par une attention portée sur la proximité avec les équipes ainsi qu’une communication résolument authentique et transparente centrée sur la mission de l’organisation. Dans ce contexte, les great leaders sont indispensables pour incarner et animer ces leviers tout au long de la crise en respectant des règles éthiques et en maintenant cette confiance dans l’ensemble des prises de décisions. Ce sont les conditions pour entretenir un leadership juste, for all, pour tous les collaborateurs. Nous sommes résolument convaincus que c’est ainsi que les entreprises parviendront à se reconstruire autour d’une ambition commune. » 

(1)Désigne les entreprises où il fait bon travailler labélisées par Great Place To Work® et mises à l’honneur dans les Palmarès annuels 

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La résilience chez Emarsys, Pierre Dunoyer de Segonzac, Country Manager France 

Pour Emarsys, une entreprise résiliente repose sur l’anticipation, l’agilité la connaissance. Nos équipes restent plus que et  jamais à l’écoute des clients : la continuité des collaborations est assurée.

Nous partageons les bonnes pratiques identifiées auprès de clients basés en Asie, premiers frappés par la crise mondiale. Nous continuons, jour après jour, à former nos clients au digital. Emarsys est une plateforme d’engagement client omnicanal et d’automatisation du marketing, partenaire de quelques 2 500 entreprises dans le monde entier, et fonctionnant notamment grâce à l’IA. 

Mais aujourd’hui, Emarsys n’est plus tant un fournisseur de technologies qu’un fournisseur de connaissance. C’est pour faire face à cette crise que nous avons lancé un outil, Ccinsight, avec pour objectif de transmettre de l’information que nos  clients commerçants et distributeurs n’ont pas, mais dont ils ont cruellement besoin. Ccinsight est développé grâce à nos données, en partenariat avec GoodData, pour révéler l’impact du Covid-19 sur les comportements d’achat en ligne. Nous pouvons suivre le volume de transactions effectuées, la valeur du panier moyen, le type d’article etc. Où que ce soit sur le globe. C’est plus d’un milliard d’interactions clients et 400 millions de transactions à travers 120 pays qui sont analysées. Les données sont destinées aux entreprises, mais aussi économistes et décideurs. Car c’est de la connaissance que naîtra la résilience et l’anticipation concernant les contours de l’après-crise.  

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