Une chronique de Thierry Adenis, DSI

Thierry Adenis considère que le système d’information est un des leviers de performance de l’entreprise. Véritable partenaire des opérationnels, il considère que la technologie n’est qu’un moyen, et que le DSI moderne se doit d’être un visionnaire, un communiquant, un gestionnaire, un innovateur et un pilote de la transformation digitale ainsi qu’un accompagnateur au quotidien de l’usage technologique. Ses diverses expériences lui confèrent une large vision sur les enjeux modernes d’une DSI.

Retrouvez les derniers articles de cette chronique :
Voir tous les articles

De l’impérieuse nécessité de l’Agilité

Mercredi, 10h – Soleil printanier

Une intéressante conversation avec un Directeur Général qui souhaite renforcer sa DSI. Tout allait bien quand soudain la phrase fatale surgit « Cela fait 3 mois que je demande à mon DSI de devenir agile, il n’a toujours rien fait ».

De l’impérieuse nécessité de l’AgilitéTriste pensée pour mon confrère.

Bien entendu, la demande du Directeur Général ne se discute pas. Bien entendu, le système d’information se doit d’y répondre. Mais l’agilité ne se décrète pas un beau matin de printemps.

L’impérieuse nécessité d’être Agile

Le développement de l’économie numérique & digitale a impacté l’ensemble des entreprises, privées et publiques, grandes et petites, industrielles et services. Nulle ne peut y échapper. Elle impacte la totalité de l’entreprise du business model aux composantes opérationnelles, du produit au client, du collaborateur au cadre dirigeant.

Mais plus que tout, l’impact majeur de l’arrivée de l’économie digitale, de ce que certains pensent être une révolution, mais qui n’est en fait qu’une évolution majeure, est la temporalité des décisions et des actions. L’entreprise « moderne » se doit d’être réactive, adaptative, anticipative. Bref, elle doit être Agile.

Apparu au début des années 2000, le concept d’Agilité a commencé à se structurer notamment en février 2001 au travers du Manifeste Agile. Ce texte, rédigé par 17 experts du développement de logiciel, a structuré cette démarche autour de 4 valeurs. Parmi celles-ci « L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan ».

Pas de système d’information agile sans un socle technique, applicatif et organisationnel solide

Le système d’information est le cœur opérationnel d’une entreprise moderne. En dehors du système d’information, point de salut. Le numérique et le digital sont aujourd’hui impliqués dans tous les processus. Donc dans tous les projets et toutes les stratégies Business.

Le système d’information se doit donc de battre au même rythme que l’entreprise, voire un peu plus vite.

Pourquoi ? Tout simplement, pour avoir le fameux « coup d’avance » sur l’opérationnel.

La plupart des projets aujourd’hui ne sont plus des effets tunnels de 12-18 mois. Et tout le monde s’en réjouit. La DSI se doit de délivrer des projets technologiques en se calant sur le rythme du Business, business qui prend de plus en plus souvent sa juste fonction de product owner. A noter, et c’est beaucoup moins rare qu’on ne le pense, que le Business peut devenir le ralentisseur de la réalisation tant ses tâches et responsabilités sont devenues plus nombreuses et plus complexes (lotissement des besoins fonctionnels, gestion du changement, impacts organisationnels, formation, montée en puissance et accompagnement de la phase opérationnelle, …).

Pourtant, une étape de la DSI demeure consommatrice de temps, et peu devenir un élément bloquant pour le projet, donc une cause de rupture avec le Business : La phase « d’étude » (au sens générique du terme). Et ce qu’induit au sein de la DSI le choix d’une nouvelle « solution technologique », qu’elle soit applicative ou technique : formation des collaborateurs, recrutement d’experts, déploiement de nouvelles plateformes, impact sur l’exploitation, financement, ….

Le DSI a donc l’impérieuse nécessité de préparer l’avenir technologique de la société, se positionnant ainsi comme l’un des leviers de sa performance.

Cette maitrise des phases d’étude, et de la réduction de leur impact sur les projets, implique de fait que la DSI soit agile.

Et être Agile, ce n’est pas faire tout et n’importe quoi en se faisant embarquer dans une course folle à l’innovation ou aux effets de mode.

L’Agilité se construit et se maîtrise. Elle se doit d’intégrer le génome de l’organisation, pour devenir innée.

Être Agile est avant toute chose un état d’esprit. Il n’est pas question de se contenter de déployer la méthode de développement Agile. Une méthode n’est qu’une méthode. Elle amène un savoir-faire. Non un savoir-être. De plus, elle réduirait l’agilité aux seules phases liés à la production numérique et digitale.

Être Agile, c’est établir une vision qui sera déclinée en « chemins opérationnels », chemins qui seront réajuster dynamiquement au gré des influences, événements et facteurs internes et externes. En lieu et place des schémas directeurs à 3-5 ans, figés dans le marbre, et très rapidement obsolètes au premier coup de vent.

Être Agile, c’est impliquer le plus grand nombre de collaborateurs qui s’approprieront cette vision, et deviendront acteurs et co-responsables de son opérationnalisation.

Être Agile, c’est maîtriser son système d’information présent via une maintenance et exploitation sous contrôle, une organisation efficiente, des collaborateurs formés, motivés et qui maitrisent leur fonction, une urbanisation saine, une architecture performante, stable et sécurisée, une maîtrise financière du run, une mise sous contrôle de la sous-traitance. Un système d’information fiable et évolutif.

Être Agile, c’est être un partenaire du Business et échanger régulièrement sur sa vision et ses besoins à moyen terme, ses contraintes, ses difficultés actuelles, ses challenges, son éco-système.

Être Agile c’est être à l’écoute des tendances technologiques, avoir écarté celles qui ne présentent pas d’intérêt à moyen terme (pour ne pas gaspiller du temps et de l’énergie), avoir analysé les innovations « intéressantes », lancer des projets pilotes ou d’expérimentation, sensibiliser/former les collaborateurs qui seront potentiellement impliqués, étudier de potentielles sous-traitances pour accélérer le démarrage le jour où la décision sera prise, calculer les impacts sur le run, avoir une enveloppe budgétaire dédiée aux analyses et études, communiquer régulièrement vers les directions opérationnelles pour construire l’image d’une DSI dynamique et à l’écoute de ses « clients ».

Bref, être Agile, c’est avoir anticiper demain matin, et entrapercevoir après-demain.

C’est à ces seules conditions que la DSI sera agile, et sera reconnue comme une vraie partenaire du COMEX et des directions opérationnelles. Dans le cas contraire, ce sera la course à l’échalotte, de l’énergie et de l’argent gaspillés par manque d’anticipation, des collaborateurs perdus entre maintenance et projets, et un sentiment pour le COMEX que la DSI est un frein pour l’entreprise, avec une forte probabilité de n’être réduit qu’à un centre de coût.

Et cette agilité est de la responsabilité de l’ensemble des collaborateurs de la DSI, et non du seul DSI. Ceci conduira à des collaborateurs impliqués, motivés, et reconnaissant de trouver du sens à leur fonction.

Alors, soyez Agile pour avoir un SI Agile …. Car le jour où on vous le demandera, il sera trop tard.

 


Commenter

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Commentaires (2)

  1. par Chelli

    Tout cela est très juste, et depuis des décennies. Merci de le rappeler et bravo pour l’article. Mais il y a deux aspects de l’agilité à ne pas confondre : d’une part l’agilité du SI mesurée à travers les architectures applicatives et techniques ; d’autre part l’architecture fonctionnellement et métier. Les premières sont de la seule responsabilité du DSI, Les secondes sont de la responsabilité exclusive des métiers. L’architecture fonctionnelle constitue probablement le niveau où informaticiens et responsables métiers doivent le plus collaborer. Si le schéma directeur du SI métier est probablement obsolète, celui du SI est indispensable car il peut remettre en cause sa structure est ne peut être envisagé qu’à moyen et long terme.

    • par Thierry Adenis

      Merci Chelli pour votre commentaire.
      J’apporterais une précision. L’architecture fonctionnelle ne doit pas être de la seule responsabilité du Métier. Les Etudes de la DSI doivent prendre le lead de l’urbanisation sur la base de la stratégie Business à court et moyen terme. D’une part car l’urbanisation nécessite un savoir-faire « méthodologique et conceptuel », d’autre part car le livrable impacte directement le SI cible. Enfin, parce que les Etudes doivent être le catalyseur et l’accoucheur de la vision systémique du Business. Et ce sera le succès de ce binôme qui sera le garant de la bonne adéquation du SI et de la stratégie Business sur le long terme.