François Fort, Directeur Général de RIST, Coordinateur du Tao Tank© et Emmanuel Gaudin, adhérent Fondateur du Tao Tank©, DSI chez Lagardère Groupe et Président d’EuroCio

Avant l’arrivée massive du Digital, nous parlions de « changement ». Celui-ci, tendant depuis les années 80 à devenir un état permanent de nos organisations, n’en était pas pour autant maîtrisé à tout coup. Au contraire, de nombreuses études réalisées sur cette période[1] convergent vers le constat d’un échec plus ou moins avéré des projets de changement à hauteur de 70 – 80% ! Le calcul de ce taux d’échec, certes, est périlleux, car d’un côté on constate que de nombreux échecs de changement sont camouflés en succès, et de l’autre on voit bien que l’échec est une notion à relativiser en fonction du regard de chaque partie prenante.

Finalement, rares sont les échecs retentissants, évidents pour tous…Et le flou autour de ces questions renforce chez les acteurs un sentiment diffus de chaos, d’irrespect pour l’être humain, de gâchis, d’incompétence organisationnelle.

Que change le numérique ? D’abord, il est sensé imposer à chacun l’évidence d’une nécessité de changement urgent : les technologies sont là, leurs usages émergent rapidement. Dans un contexte de concurrence verticale et horizontale, de nouveaux entrants imaginatifs et agressifs, il ne peut être question de rester à la traîne.  Cette évidence simplifie en apparence la question de l’engagement des acteurs. Il faut changer pour survivre. C’est le point de départ d’une structuration et d’une croissance d’écosystèmes dynamiques, qui construisent des mythologies, des obligations symboliques, des lexiques, des méthodes, des rituels…Le changement numérique bénéficie (pâtit parfois ?) d’une myriade d’acteurs prêts à le promouvoir, l’accompagner, le renforcer.

Dans cette série de chroniques, notre question sera centrée sur le savoir-faire de la transformation numérique et sur la nécessité d’accompagnement. Pourquoi les incompétences passées seraient-elles gommées dans notre contexte numérique ? En quoi la transformation serait-elle différente quand elle touche la dimension numérique ? Retrouve-t-on, sur des panels de transformation numérique ce chiffre affolant de 70/80% d’échecs ? Quel rôle pour des fonctions support (DRH, DSI, CDO, DI, Contrôle de Gestion, etc.) remodelées ?

Ce sont là des questions clef qui traversent en permanence les travaux du TAO TANK©, sorte de think tank d’esprit « Fondation », dédié à la réflexion (Think), l’invention (Act) l’observation (Observe), qui vise à faire émerger les fonctions support du Futur. Nous ferons le point progressivement, autour de cas réels, échecs anonymisés ou succès affichables, pour tenter de mettre en évidence les ressorts vertueux d’une transformation numérique réussie. Nous le ferons en mobilisant prudemment l’expérience vécue depuis trente ans de changement, en portant un regard critique sur les propositions des gourous du management, en prenant en compte la diversité des situations, qui imposent une diversité des approches, en mobilisant quand cela est nécessaire les travaux en cours du TAO TANK©.

[1] Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March–April 1995, p 1.

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Retail : quand les franchisés veulent aller plus vite dans la transformation numérique

L’exemple qui suit est un vrai cas d’école, comme on peut en trouver dans les programmes de transformation à gros budget, où la priorité est d’abord donnée à la vitesse de déploiement, pour un retour sur investissement rapide. Cette chronique nous est livrée – rédigée par Patrice Casenave, Directrice de la Relation Humaine et de la Transformation de groupes internationaux, dans le Retail et l’Industrie.

Retail : quand les franchisés veulent aller plus vite dans la transformation numériqueQuand l’ambition dépasse la raison…

 Il s’agit d’une entreprise de plusieurs milliers de personnes, en pleine transformation digitale, qui détient un réseau de plus de 1 000 franchisés en France et à l’international.

Dans le cadre de sa stratégie marketing et commerciale, le comité de direction décide de déployer un parcours client phygital dans le réseau de magasins et se met en marche pour le faire, intégrant dans le programme un groupe de franchisés.

L’objectif ? Offrir un parcours sans couture entre le web et le magasin dans l’expérience d’achat du client. Le client commence son expérience d’achat sur le site de la marque, est reconnu et pris en charge de manière individualisée par le vendeur en magasin, puis vit une expérience en 3D dans le point de vente, en ayant la garantie que son projet va être suivi par le même professionnel tout au long de son expérience.

> A découvrir : le « Cahier spécial : le futur du Retail » et ses témoignages inspirants. 

Le programme est ambitieux et représente un investissement important pour la marque.

L’impact en termes de coût, d’organisation, et de management pour les Franchisés est pris en compte. Il est conséquent, même si la promesse de développer le chiffre d’affaires est réelle.

futur du retail

La conviction qu’on tient là un vrai levier de croissance et de différenciation est plus forte que les risques estimés.

Il faut donc aller vite dans le déploiement des solutions proposées, et commencer par communiquer en priorité le coût global de l’opération pour la marque, et la participation financière de chaque Franchisé.

Le Directeur général, le Chief digital officer et le Directeur commercial, profitent d’une réunion où participent les représentants des Franchisés, environ 100 Dirigeants, pour leur annoncer la bonne nouvelle : quelle est cette nouvelle expérience et combien va-t-elle leur coûter ?

A noter que les chefs de secteurs, en proximité avec les Dirigeants franchisés, n’ont pas été associés ou informés de l’opération de communication. Les fonctions supports non plus.

La meilleure défense c’est l’attaque… 

Les réactions de rejet, pour ne pas dire de défiance, ne se font pas attendre. Autant des Chefs de secteurs que des Dirigeants Franchisés. La « vente » du programme et des solutions associées en l’état est de fait en situation de blocage. « On veut nous faire supporter le cout d’une opération décidée en haut lieu, sans avoir été consultés ou associés, sans en avoir les tenants et aboutissants, et sans savoir où cela vous nous mener ».

Certains Franchisés décident de monter une coalition pour empêcher toute forme d’avancée. Certains comportements se font menaçants.  La confiance est plus qu’entamée…

 Comment faire adhérer voire s’engager, et dans ce cas présent faire participer au financement de solutions, quand on n’a pas appréhendé les raisons d’un tel investissement, compris les risques à ne pas bouger, ou intégré les bénéfices potentiels ?

 On peut parfois rectifier le tir…

 De fait, une situation de crise est déclarée. Il faut réagir vite avant que la défiance ne se propage.

Lors de l’état des lieux réalisé, le constat est sans appel :

  • On a sauté des étapes fondamentales. Celles qui permettent de créer le sentiment d’urgence, de faire comprendre l’enjeu, de faire ressortir ensemble les bénéfices d’un tel changement et de construire collectivement le plan d’action adapté aux différentes parties prenantes.
  • On a aussi oublié au passage les Managers de proximité, qui ont pour rôle de démystifier, rassurer, alerter et faciliter le changement auprès des acteurs concernés. Ce sont eux qui ont ce lien de confiance, bien souvent amical avec les Franchisés.

Du coup on s’attèle à rectifier le tir.

Une direction « Change » est crée à l’initiative de la DRH. L’objectif ? Structurer la démarche et le déploiement, fédérer les différents corps de métiers, assurer l’interface avec la direction générale et former les Managers de proximité à appréhender leur nouveau rôle d’agents du changement.

Des ateliers de travail sont planifiés et tenus avec des représentants des Managers de proximité, la direction du programme, les équipes du « Change » pour permettre aux Managers de proximité d’être consultés, impliqués et « équipés » pour embarquer les Dirigeants Franchisés dont ils ont la responsabilité.

Les séminaires de communication à destination des Dirigeants franchisés sont préparés avec les Managers de proximité et animés aussi avec eux.

 Les outils clés, utiles à l’on-boarding des équipes du réseau, sont construits pour eux et avec eux.

Enfin, pour s’assurer d’une proximité et d’une remontée constante avec le terrain, un responsable de déploiement opérationnel est nommé. Il s’agit d’un ancien Manager de proximité, Chef de secteur, qui parle à la fois leur langage et surtout celui des Franchisés.

Résultat : 100% des Franchisés ont adhéré au programme de transformation digitale, malgré le coût, l’investissement en temps et le loupé au démarrage.

Encore Mieux : ce sont eux qui demandent à la direction d’aller plus vite dans le déploiement des solutions !

Le facteur clés de succès ?

 La confiance dans le projet et les hommes qui la mènent est une clé dans toute transformation.

Et ce sont ceux qui sont le plus en proximité avec les acteurs concernés qui peuvent être en capacité d’entendre, rassurer, expliquer, accompagner. Des qualités clés pour générer la confiance utile à l’adhésion et à la mise en mouvement.

Faire des Managers de proximité les premiers Agents du changement, aidés à leur tour par les fonctions supports, est nécessaire pour que les personnes impactées prennent part à l’aventure et trouvent plaisir à voler à leur tour de leur propres ailes…

Chronique rédigée par Patrice Casenave

Directrice de la Relation Humaine et de la Transformation de groupes internationaux, dans le Retail et l’Industrie


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