François Fort, Directeur Général de RIST, Coordinateur du Tao Tank© et Emmanuel Gaudin, adhérent Fondateur du Tao Tank©, DSI chez Lagardère Groupe et Président d’EuroCio

Avant l’arrivée massive du Digital, nous parlions de « changement ». Celui-ci, tendant depuis les années 80 à devenir un état permanent de nos organisations, n’en était pas pour autant maîtrisé à tout coup. Au contraire, de nombreuses études réalisées sur cette période[1] convergent vers le constat d’un échec plus ou moins avéré des projets de changement à hauteur de 70 – 80% ! Le calcul de ce taux d’échec, certes, est périlleux, car d’un côté on constate que de nombreux échecs de changement sont camouflés en succès, et de l’autre on voit bien que l’échec est une notion à relativiser en fonction du regard de chaque partie prenante.

Finalement, rares sont les échecs retentissants, évidents pour tous…Et le flou autour de ces questions renforce chez les acteurs un sentiment diffus de chaos, d’irrespect pour l’être humain, de gâchis, d’incompétence organisationnelle.

Que change le numérique ? D’abord, il est sensé imposer à chacun l’évidence d’une nécessité de changement urgent : les technologies sont là, leurs usages émergent rapidement. Dans un contexte de concurrence verticale et horizontale, de nouveaux entrants imaginatifs et agressifs, il ne peut être question de rester à la traîne.  Cette évidence simplifie en apparence la question de l’engagement des acteurs. Il faut changer pour survivre. C’est le point de départ d’une structuration et d’une croissance d’écosystèmes dynamiques, qui construisent des mythologies, des obligations symboliques, des lexiques, des méthodes, des rituels…Le changement numérique bénéficie (pâtit parfois ?) d’une myriade d’acteurs prêts à le promouvoir, l’accompagner, le renforcer.

Dans cette série de chroniques, notre question sera centrée sur le savoir-faire de la transformation numérique et sur la nécessité d’accompagnement. Pourquoi les incompétences passées seraient-elles gommées dans notre contexte numérique ? En quoi la transformation serait-elle différente quand elle touche la dimension numérique ? Retrouve-t-on, sur des panels de transformation numérique ce chiffre affolant de 70/80% d’échecs ? Quel rôle pour des fonctions support (DRH, DSI, CDO, DI, Contrôle de Gestion, etc.) remodelées ?

Ce sont là des questions clef qui traversent en permanence les travaux du TAO TANK©, sorte de think tank d’esprit « Fondation », dédié à la réflexion (Think), l’invention (Act) l’observation (Observe), qui vise à faire émerger les fonctions support du Futur. Nous ferons le point progressivement, autour de cas réels, échecs anonymisés ou succès affichables, pour tenter de mettre en évidence les ressorts vertueux d’une transformation numérique réussie. Nous le ferons en mobilisant prudemment l’expérience vécue depuis trente ans de changement, en portant un regard critique sur les propositions des gourous du management, en prenant en compte la diversité des situations, qui imposent une diversité des approches, en mobilisant quand cela est nécessaire les travaux en cours du TAO TANK©.

[1] Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March–April 1995, p 1.

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La transformation digitale face à la question des coûts, qualité, délais : l’exemple d’un retailer

Le comex d’une chaine de magasins de bricolage prend conscience environ 3-5 ans après ses concurrents de la nécessité de déployer une offre digitale en parallèle de son offre magasins. La direction commerciale est alors chargée de la mise en œuvre d’une politique digitale,  consistant en la construction et l’animation de sites marchands.

La transformation digitale face à la question des coûts, qualité, délais : l’exemple d’un retailerPressée par le comex, et bien que totalement novice dans le domaine du digital, la direction commerciale monte un projet sur trois ans : la première année, la définition du cahier des charges ; la seconde, le choix d’organisation et constitution des équipes, début de développement ; et la troisième, le gros du développement et le lancement du site.

En début de deuxième année, une nouvelle équipe est créée, qui est rattachée à la direction commerciale.

La Direction commerciale a historiquement comme missions la négociation des conditions commerciales et le référencement des produits pour le réseau physique (les magasins). C’est une équipe très spécialisée sur les produits, sur un périmètre très segmenté. Elle a des objectifs de rentabilité de l’offre.

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De son côté, l’équipe digitale a comme missions la construction du site, sous l’animation d’un  Chef de projet Internet, l’animation du site internet et la garantie du parcours client et du trafic.

La responsabilité de l’offre digitale est confiée aux chefs de produits traditionnels, comme une réplication de leur offre magasins.

Le Chef de projet internet a recruté des chefs de produit digitaux qui ont une bonne connaissance de la grande distribution, qui sont habitués au travail en projets agiles avec de forts challenges. Rejoignent également des experts techniques et trafic, des experts merchandising, des experts design et des appuis gestion de projet. Tous ces collaborateurs ont été attirés par des salaires légèrement au dessus de la moyenne du marché, et par une perspective d’autonomie sur un challenge global à construire dés le départ.

Son objectif consiste à optimiser le trafic.

L’équipe se constitue avec un souci de socialisation, au travers d’un dispositif d’intégration d’une semaine portant sur la culture d’entreprise, ses process, les outils marketing et commerciaux. Des rencontres des nouveaux collaborateurs avec les différents départements de l’entreprise sont organisées.

futur du retail

On a également pris soin de créer des synergies entre les équipes classiques et les chefs de projets numérique (par segment) en créant des réunions hebdomadaires.

On lance le projet rapidement dans le courant de l’année 2, en mode « scrum », et avec un suivi mensuel des indicateurs Coûts/Qualité/Délais par le PDG. Mais rapidement se font jour des incompréhensions entre la Direction Commerciale « classique » et l’équipe digitale, créant des tensions entre les différentes équipes à tout niveau. L’équipe digitale fait valoir que l’offre internet ne peut être la simple réplication de l’offre physique, que le processus est autre et les facteurs de rentabilité très différents.

Au bout d’un an se constate déjà une dérive de 50% sur les délais et les coûts. Le numérique n’arrive pas à se mettre en cohérence avec l’offre magasin, l’articulation des processus n’est toujours pas au point. De premières défections apparaissent dans les rangs de l’équipe digitale qui complique grandement la situation.

On cherche alors à remettre à plat, avec une implication de plusieurs membres du comex, l’organisation d’ensemble, et notamment l’articulation entre physique et numérique. Les jeux de pouvoir aidant, on navigue pendant six mois entre deux solutions : soit maintenir l’organisation dans son ensemble mais renforcer l’intégration projet des deux composantes (physique et numérique), soit rattacher l’équipe digitale à la direction générale en lui donnant plus d’autonomie et de nouveaux objectifs plus business, quitte à faire diverger les deux offres sans cohérence et à créer des dissensions. Au cours de cette période, le moral chute, la roadmap n’est plus même actualisée, et 30% des effectifs digitaux quittent le navire. Cette hémorragie et la difficulté de combler les vides dans le contexte délétère s’avèrent évidemment catastrophiques.

Finalement, le projet est gelé, les équipes dissoutes, et le comex prévoit de le reprendre à zéro, dans un an, au moment où le directeur commercial sera parti à la retraite.

Critère de succès numéro 8 : tenir les coûts/qualité/délais pour maintenir les équipes motivées et éviter la mise en place d’un cercle vicieux.

On voit sur le présent exemple que cette dégradation a des causes origine qu’il aurait fallu repérer très tôt, et qui renvoient à divers autres critères de succès, déjà présentés dans ces chroniques : prendre le temps de ménager une phase de pré-projet (l’année 1 n’est pas une phase de pré-projet au sens où nous l’avons définie), manque d’articulation entre acteurs, qui se manifeste par une incohérence dans les facteurs d’évaluation. Ici, les effets de culture – on peut parler de choc des cultures – sont également opérants.


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