François Fort, Directeur Général de RIST, Coordinateur du Tao Tank© et Emmanuel Gaudin, adhérent Fondateur du Tao Tank©, DSI chez Lagardère Groupe et Président d’EuroCio

Avant l’arrivée massive du Digital, nous parlions de « changement ». Celui-ci, tendant depuis les années 80 à devenir un état permanent de nos organisations, n’en était pas pour autant maîtrisé à tout coup. Au contraire, de nombreuses études réalisées sur cette période[1] convergent vers le constat d’un échec plus ou moins avéré des projets de changement à hauteur de 70 – 80% ! Le calcul de ce taux d’échec, certes, est périlleux, car d’un côté on constate que de nombreux échecs de changement sont camouflés en succès, et de l’autre on voit bien que l’échec est une notion à relativiser en fonction du regard de chaque partie prenante.

Finalement, rares sont les échecs retentissants, évidents pour tous…Et le flou autour de ces questions renforce chez les acteurs un sentiment diffus de chaos, d’irrespect pour l’être humain, de gâchis, d’incompétence organisationnelle.

Que change le numérique ? D’abord, il est sensé imposer à chacun l’évidence d’une nécessité de changement urgent : les technologies sont là, leurs usages émergent rapidement. Dans un contexte de concurrence verticale et horizontale, de nouveaux entrants imaginatifs et agressifs, il ne peut être question de rester à la traîne.  Cette évidence simplifie en apparence la question de l’engagement des acteurs. Il faut changer pour survivre. C’est le point de départ d’une structuration et d’une croissance d’écosystèmes dynamiques, qui construisent des mythologies, des obligations symboliques, des lexiques, des méthodes, des rituels…Le changement numérique bénéficie (pâtit parfois ?) d’une myriade d’acteurs prêts à le promouvoir, l’accompagner, le renforcer.

Dans cette série de chroniques, notre question sera centrée sur le savoir-faire de la transformation numérique et sur la nécessité d’accompagnement. Pourquoi les incompétences passées seraient-elles gommées dans notre contexte numérique ? En quoi la transformation serait-elle différente quand elle touche la dimension numérique ? Retrouve-t-on, sur des panels de transformation numérique ce chiffre affolant de 70/80% d’échecs ? Quel rôle pour des fonctions support (DRH, DSI, CDO, DI, Contrôle de Gestion, etc.) remodelées ?

Ce sont là des questions clef qui traversent en permanence les travaux du TAO TANK©, sorte de think tank d’esprit « Fondation », dédié à la réflexion (Think), l’invention (Act) l’observation (Observe), qui vise à faire émerger les fonctions support du Futur. Nous ferons le point progressivement, autour de cas réels, échecs anonymisés ou succès affichables, pour tenter de mettre en évidence les ressorts vertueux d’une transformation numérique réussie. Nous le ferons en mobilisant prudemment l’expérience vécue depuis trente ans de changement, en portant un regard critique sur les propositions des gourous du management, en prenant en compte la diversité des situations, qui imposent une diversité des approches, en mobilisant quand cela est nécessaire les travaux en cours du TAO TANK©.

[1] Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March–April 1995, p 1.

Retrouvez les derniers articles de cette chronique :
Voir tous les articles

Changer ensemble ou se changer soi-même ?   

Facteur clef de succès : impliquer tous les acteurs locaux dans un nouveau projet est indispensable pour aboutir à un résultat plus global

Pour illustrer un facteur clé de succès de la transformation d’une entreprise, intéressons-nous à la mise en place d’une nouvelle entité, au sein d’un grand groupe français comportant plusieurs divisions indépendantes toutes concernées par des produits à haute technologie.

Le siège social de ce grand groupe décide de déployer les technologies big data et les algorithmes associés dans ses filiales, en développant dans un premier temps un modèle de maturité de la transformation numérique, et un ensemble de métriques qui permettront aux entités concernées de se situer, et de mesurer leurs progrès.

C’est une entité nouvellement crée qui va porter cette approche stratégique. Ce projet doit lui permettre d’assoir son positionnement d’acteur de l’innovation dans le groupe, avec une expertise sur le big data.

Une première équipe et des ressources techniques sont ainsi mises en place dans la nouvelle cellule centrale. C’est décidé ! Une de leurs premières initiatives sera de demander à chaque filiale du groupe de répondre à un modèle de maturité, sous forme de questionnaire, afin de dresser un état des lieux du groupe sur les sujets big data. Ils rédigent donc un dossier de spécifications puis lancent un appel d’offre afin de sélectionner un partenaire et un outil informatique. Concentrés sur cet objectif, ils s’attachent donc à recenser les meilleurs outils, ceux les plus complets et les plus précis pour répondre à un objectif de cartographie le plus riche possible.

Mais où est le problème ?

En fait, en interrogeant plusieurs parties prenantes de ce projet, il serait possible d’appréhender une toute autre réalité, faisant penser que l’approche proposée est probablement vouée à l’échec :

  • Par manque de préparation, de communication et donc d’appropriation des objectifs du projet, les filiales se voient imposer un modèle qui ne sera probablement pas compris dans toutes ses subtilités alors qu’il a pourtant été si longuement travaillé par l’équipe projet centrale…
  • Certaines filiales du groupe sont déjà très avancées sur le sujet big data et même reconnues sur leur marché : l’ignorer et leur proposer un modèle standard provoquera une réaction de rejet tout en décrédibilisant la structure d’expertise centrale.
  • L’approche du modèle de maturité est un outil d’audit trop statique qui n’enclenchera que très peu de mise en action rapide de chacune des filiales, ce qui est pourtant l’objectif principal attendu !
  • Par ailleurs, un même référentiel, comme un standard pour tous les métiers du groupe, engendrera un nivellement des détails qui occultera la richesse des approches locales et la personnalisation nécessaire à chaque métier (marketing, industriel, BtoB, BtoC…).
  • En conclusion, les dirigeants des filiales auront beaucoup d’arguments pour remettre en cause la valeur voire l’existence même d’une nouvelle structure centrale qui de plus pèsera sur les coûts qui leur sont refacturés par le siège…

Quelle aurait pu être la bonne approche ?

De nombreux groupes s’intéressent aujourd’hui aux opportunités offertes par l’intelligence artificielle appliquée aux données propriétaires, enrichies des bases de données ouvertes ou de tiers. C’est un nouvel enjeu stratégique qui nécessite souvent de mettre en commun ses données, tous métiers confondus, remettant en cause les gouvernances décentralisées qui donnent de l’autonomie aux entrepreneurs au plus près des clients, tout en respectant les spécificités de chaque marché / pays. 

Un tel enjeu nécessite donc déjà un engagement fort de tous les dirigeants (siège social, filiales, directions fonctionnelles) afin de mobiliser toutes les forces de l’entreprise vers un objectif collectif.

Un plan de communication global, incluant le recensement des initiatives locales et le recrutement d’experts internes, permettrait ensuite de constituer une équipe motivée, représentative des différents métiers et comportant une complémentarité de compétences.

La méthode doit comporter plusieurs itérations et des phases pilotes concrètes afin de livrer régulièrement des résultats positifs et apporter de la valeur aux filiales qui se sont engagées. Cela n’empêchera pas une consolidation et un partage d’expérience sur la méthode au  niveau du siège. 

Enfin, la nouvelle structure dont les résultats sont régulièrement reconnus par les dirigeants, doit donner envie aux experts internes de bonne volonté de la rejoindre avec l’objectif de préparer l’avenir de son entité mais aussi par-delà le futur stratégique de son groupe.

Critère de succès 2 : prendre le temps d’impliquer des opérationnels et valoriser leurs expériences déjà lancées avant d’imposer une nouvelle méthode. Ecouter, recueillir les avis et les expériences, reconnaître les progrès déjà accomplis, mettre en mouvement les acteurs, comprendre leurs facteurs de motivation/démotivation… Impliquer des représentants opérationnels au plus près des fonctionnels pour éclairer les décisions et déclencher les motivations.

A lire aussi la chronique n°1 : Perdre du temps pour en gagner.


Commenter

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *