François Fort, Directeur Général de RIST, Coordinateur du Tao Tank© et Emmanuel Gaudin, adhérent Fondateur du Tao Tank©, DSI chez Lagardère Groupe et Président d’EuroCio

Avant l’arrivée massive du Digital, nous parlions de « changement ». Celui-ci, tendant depuis les années 80 à devenir un état permanent de nos organisations, n’en était pas pour autant maîtrisé à tout coup. Au contraire, de nombreuses études réalisées sur cette période[1] convergent vers le constat d’un échec plus ou moins avéré des projets de changement à hauteur de 70 – 80% ! Le calcul de ce taux d’échec, certes, est périlleux, car d’un côté on constate que de nombreux échecs de changement sont camouflés en succès, et de l’autre on voit bien que l’échec est une notion à relativiser en fonction du regard de chaque partie prenante.

Finalement, rares sont les échecs retentissants, évidents pour tous…Et le flou autour de ces questions renforce chez les acteurs un sentiment diffus de chaos, d’irrespect pour l’être humain, de gâchis, d’incompétence organisationnelle.

Que change le numérique ? D’abord, il est sensé imposer à chacun l’évidence d’une nécessité de changement urgent : les technologies sont là, leurs usages émergent rapidement. Dans un contexte de concurrence verticale et horizontale, de nouveaux entrants imaginatifs et agressifs, il ne peut être question de rester à la traîne.  Cette évidence simplifie en apparence la question de l’engagement des acteurs. Il faut changer pour survivre. C’est le point de départ d’une structuration et d’une croissance d’écosystèmes dynamiques, qui construisent des mythologies, des obligations symboliques, des lexiques, des méthodes, des rituels…Le changement numérique bénéficie (pâtit parfois ?) d’une myriade d’acteurs prêts à le promouvoir, l’accompagner, le renforcer.

Dans cette série de chroniques, notre question sera centrée sur le savoir-faire de la transformation numérique et sur la nécessité d’accompagnement. Pourquoi les incompétences passées seraient-elles gommées dans notre contexte numérique ? En quoi la transformation serait-elle différente quand elle touche la dimension numérique ? Retrouve-t-on, sur des panels de transformation numérique ce chiffre affolant de 70/80% d’échecs ? Quel rôle pour des fonctions support (DRH, DSI, CDO, DI, Contrôle de Gestion, etc.) remodelées ?

Ce sont là des questions clef qui traversent en permanence les travaux du TAO TANK©, sorte de think tank d’esprit « Fondation », dédié à la réflexion (Think), l’invention (Act) l’observation (Observe), qui vise à faire émerger les fonctions support du Futur. Nous ferons le point progressivement, autour de cas réels, échecs anonymisés ou succès affichables, pour tenter de mettre en évidence les ressorts vertueux d’une transformation numérique réussie. Nous le ferons en mobilisant prudemment l’expérience vécue depuis trente ans de changement, en portant un regard critique sur les propositions des gourous du management, en prenant en compte la diversité des situations, qui imposent une diversité des approches, en mobilisant quand cela est nécessaire les travaux en cours du TAO TANK©.

[1] Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March–April 1995, p 1.

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Plan de transformation : comment éviter de se mettre tout le monde à dos ?

Sixième facteur clef de succès : analyser les parties prenantes avec un postulat de cohérence

Cette usine métallurgique fabriquant des aciers spéciaux est l’une des moins performantes de son Groupe. En désespoir de cause, son Directeur met au point, avec le Responsable de production et le DRH, un plan de la dernière chance : donner plus de responsabilités et d’autonomie aux équipes de production.

Votre plan de transformation survivra-t-il à la crise ?

Ces dernières se voient investies de nouvelles missions, à gérer en équipes autonomes, sous la supervision lointaine et avec l’aide des agents de maîtrise : maintenance de premier niveau, changement rapide d’outils, programmes d’amélioration permanente, contrôle qualité in process, etc.   La mise en œuvre se fait au travers d’actions de formation, mais surtout de groupes de progrès, dans lesquels les ouvriers invitent des techniciens des services support (ingénierie-maintenance, etc.) à venir transférer leur savoir-faire. Les équipes d’ouvriers deviennent quasi autonomes.

Le plan de changement est sans doute bien conçu, les syndicats et les ouvriers l’acceptent et les premières séances se déroulent plutôt bien. Mais rapidement, les agents de maîtrise craquent, qui se voient accusés d’incompétence, les techniciens de la maintenance et du service qualité font une grève du zèle, les syndicats deviennent tièdes. L’offensive s’essouffle dans ces conditions, et finalement, le Directeur ayant à affronter une mini crise de stocks, trouve ce prétexte pour geler l’action : « en situation de crise, il faut resserrer les boulons et repasser en management classique ! » C’est la fin de la transformation.

Une analyse des parties prenantes aurait suffi à repérer les principaux risques et à ajuster l’action pour les minimiser.

Les agents de maîtrise avaient beaucoup à perdre en légitimité : eux qui s’imposaient sans difficulté comme issus et garants de la Procédure devaient appuyer maintenant les ouvriers et montrer à tout moment leur compétence. Il aurait fallu les coacher et les aider à constituer entre eux un groupe de solidarité. Conscients que le programme pouvait sauver leur usine, les gains à leurs yeux auraient largement compensé leurs difficultés ainsi rendues supportables.

Les syndicats s’apercevaient que les ouvriers ne parlaient plus de leurs problèmes qu’en groupes de progrès, et ne venaient plus les voir. Il aurait fallu sans doute créer une commission de suivi de la transformation où ils auraient eu une place, et leur tendre la perche pour l’ouverture de négociations visant la reconnaissance des nouvelles compétences. Là aussi, le gain attendu pour l’usine, le spectre de la fermeture s’éloignant grâce à une amélioration de la performance auraient rééquilibré pour ces parties prenantes les gains/pertes.

Le directeur d’usine ne croit pas vraiment aux vertus de l’autonomie et de la confiance. Sa manière personnelle de gérer le risque l’a amené à tenter une action désespérée dont l’issue positive était à ses yeux peu probable,  mais il n’était pas prêt à prendre le risque de cette formule face à une crise ponctuelle. Il aurait fallu que DRH et responsable production lui imposent quasiment un engagement à maintenir l’action pendant deux ans même en cas de crise.

Les techniciens de maintenance et de qualité voient leurs territoires (et les postes qui vont avec) menacés, puisque les ouvriers s’apprêtent à récupérer un certain nombre de leurs fonctions. Avant que les rumeurs ne s’installent, il aurait sans doute été bon de mettre l’accent dans la communication sur le fait qu’on allait avoir besoin d’eux, ainsi libérés des tâches les plus simples, pour mettre en place le système complexe de maintenance préventive, et de nouveaux algorithmes pour les plans de surveillance qualité…

Les acteurs sont cohérents dans l’analyse, pour eux-mêmes ou pour des collectifs auxquels ils sont attachés, de ce qui est bon et mauvais dans une action de transformation. Certes, quels qu’ils soient, les acteurs manquent d’information et fondent leurs jugements sur ce dont ils disposent. Mais ils restent cohérents ! Ou du moins avons-nous intérêt à le penser, car appliquer des jugements de psychologie distinguant les promoteurs et les réfractaires, par exemple, ne pousse pas à la réflexion et aux actions correctives bénéfiques à la transformation.

Critère de succès numéro 6 : appliquer une analyse systématique et le plus exhaustive possible des parties prenantes en respectant le postulat de cohérence et en essayant de fournir les informations nécessaires à la formation de leur jugement


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