François Fort, Directeur Général de RIST, Coordinateur du Tao Tank© et Emmanuel Gaudin, adhérent Fondateur du Tao Tank©, DSI chez Lagardère Groupe et Président d’EuroCio

Avant l’arrivée massive du Digital, nous parlions de « changement ». Celui-ci, tendant depuis les années 80 à devenir un état permanent de nos organisations, n’en était pas pour autant maîtrisé à tout coup. Au contraire, de nombreuses études réalisées sur cette période[1] convergent vers le constat d’un échec plus ou moins avéré des projets de changement à hauteur de 70 – 80% ! Le calcul de ce taux d’échec, certes, est périlleux, car d’un côté on constate que de nombreux échecs de changement sont camouflés en succès, et de l’autre on voit bien que l’échec est une notion à relativiser en fonction du regard de chaque partie prenante.

Finalement, rares sont les échecs retentissants, évidents pour tous…Et le flou autour de ces questions renforce chez les acteurs un sentiment diffus de chaos, d’irrespect pour l’être humain, de gâchis, d’incompétence organisationnelle.

Que change le numérique ? D’abord, il est sensé imposer à chacun l’évidence d’une nécessité de changement urgent : les technologies sont là, leurs usages émergent rapidement. Dans un contexte de concurrence verticale et horizontale, de nouveaux entrants imaginatifs et agressifs, il ne peut être question de rester à la traîne.  Cette évidence simplifie en apparence la question de l’engagement des acteurs. Il faut changer pour survivre. C’est le point de départ d’une structuration et d’une croissance d’écosystèmes dynamiques, qui construisent des mythologies, des obligations symboliques, des lexiques, des méthodes, des rituels…Le changement numérique bénéficie (pâtit parfois ?) d’une myriade d’acteurs prêts à le promouvoir, l’accompagner, le renforcer.

Dans cette série de chroniques, notre question sera centrée sur le savoir-faire de la transformation numérique et sur la nécessité d’accompagnement. Pourquoi les incompétences passées seraient-elles gommées dans notre contexte numérique ? En quoi la transformation serait-elle différente quand elle touche la dimension numérique ? Retrouve-t-on, sur des panels de transformation numérique ce chiffre affolant de 70/80% d’échecs ? Quel rôle pour des fonctions support (DRH, DSI, CDO, DI, Contrôle de Gestion, etc.) remodelées ?

Ce sont là des questions clef qui traversent en permanence les travaux du TAO TANK©, sorte de think tank d’esprit « Fondation », dédié à la réflexion (Think), l’invention (Act) l’observation (Observe), qui vise à faire émerger les fonctions support du Futur. Nous ferons le point progressivement, autour de cas réels, échecs anonymisés ou succès affichables, pour tenter de mettre en évidence les ressorts vertueux d’une transformation numérique réussie. Nous le ferons en mobilisant prudemment l’expérience vécue depuis trente ans de changement, en portant un regard critique sur les propositions des gourous du management, en prenant en compte la diversité des situations, qui imposent une diversité des approches, en mobilisant quand cela est nécessaire les travaux en cours du TAO TANK©.

[1] Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March–April 1995, p 1.

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Connaissez-vous (vraiment) votre culture d’entreprise ?

Cinquième facteur clef de succès : prendre en compte la culture réelle de l’entreprise

Le cas ? Un grand groupe du CAC 40 fait appel, via son DRH, à un consultant pour faire évoluer sa culture d’entreprise en vue d’investir les pays émergents. D’après le DRH, « la culture du groupe n’est pas assez pionnière, il n’y a pas assez de prise de risque et d’esprit d’équipe en mode « commando », et il faudrait plus d’homogénéité partout dans le monde, face à des clients B to B eux-mêmes globaux… »

Connaissez-vous (vraiment) votre culture d’entreprise ?Le consultant a lu nos chroniques, et s’en trouve prudent. Il demande au DRH interloqué s’il existe aujourd’hui, dans son Groupe, ce qu’on peut appeler une réelle culture d’entreprise… « Bien sûr, lui répond-il. Nous sommes orientés vers l’innovation, le développement de la relation commerciale (ce qui implique déjà un beau niveau de prise de risque !), la confiance et la bienveillance. »

« Fort bien dit le consultant. Je vous propose un modeste pré-projet pour faire le point sur cette culture…Pour affiner je veux dire…Puis je reviens vers vous, si possible en Comex, pour le débriefing et ma proposition… »

Le consultant repère, grâce à quelques complices internes, une quinzaine de salariés (Dirigeants, experts, cadres intermédiaires…) qui de notoriété publique, dans le Groupe, ont « réussi ». Il les interviewe sur leur parcours, leurs modalités d’action au sein de l’entreprise, et finalement les raisons de leur succès. Il compare et trouve quelques tendances troublantes.

Il expose l’état de sa réflexion en Comex, comme convenu : un mélange de cultures hétérogènes, avec de fortes composantes « métiers », et une tendance vers la non prise de risque, la compétition individuelle (on écrase le voisin pour prendre sa place, ce qui est facilité s’il prend des risques), une écoute du marché, un individualisme agressif commercial.

La première réaction du Comex est telle que le consultant pense passer par la fenêtre…mais finalement, nous sommes entre nous, chacun autour de la table regarde ses voisins, ils se connaissent et se respectent tous, ils finissent par sourire, et écouter les préconisations du consultant…

Celui-ci recommande la prudence, la mesure, une évolution progressive visant à améliorer un seul critère en s’appuyant sur les autres : introduire plus de prise de risque, en jouant sur le caractère individualiste du corps social…

Critère de succès numéro 5 : ne pas se cacher le caractère très souvent superficiel et hétérogène de la culture d’entreprise, concevoir de l’ingénierie modeste à déployer sur du moyen terme, en attendant la prochaine fusion-acquisition, qui de toute façon rebattra les cartes culturelles, sous le regard las ou goguenard des salariés.

Connaître la culture réelle de l’entreprise (plus généralement de l’organisation), son caractère homogène, ou au contraire pluriel (voire composite) et/ou superficiel, injonctif, cosmétique. Comprendre comment se mêlent cultures corporate, cultures métiers, cultures pays…En cas de fusion, comprendre en quoi les cultures héritées des différents fusionnés peuvent se combiner, s’affronter au point de créer des clivages, survivre chacune séparément. Respecter et tirer parti de cette culture lors de la création de la vision commune (voir facteur 1), faire en sorte que le sentiment d’appartenance qui peut éventuellement en résulter soit un moyen pour que les parties prenantes du changement dépassent la prise en compte de leur simple intérêt et prennent en considération les enjeux collectifs plus larges.

Savoir quand il le faut infléchir ou renforcer raisonnablement la culture. Savoir changer en appliquant des démarches de changement redevables d’un mélange bien dosé entre la culture cible et la culture antérieure. Par exemple, utiliser des approches légèrement technocratiques avec des équipes peu structurées qu’on essaie de faire évoluer vers plus de formalisme. Ne pas décoller trop vite et trop nettement de la culture origine, au risque du rejet.


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