Dr Alain Staron, Innovation Catalyst

Alain Staron s’est fait une spécialité de challenger les plans produits trop lisses, à la recherche des opportunités cachées dans les écosytèmes. Le digital de 2020 rend l’exercice incontournable en y ajoutant le fameux risque de disruption. Amborella synthétise la démarche qu’il a mise au point pour aider les entreprises à pivoter à temps.

Dr Alain Staron
Innovation Catalyst, AMBORELLA
Member of the Board, ETSI Innovation Catalyst, AMBORELLA 
Former Senior V.P. Digital Strategy, Offers and Partnerships, VEOLIA

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L’innovation de rupture sans les start-up

A la mi-février se tenait la 72e édition du dîner du Club des Partenaires du Numérique sur le thème  des start-up et de l’innovation, ou plus exactement de la possibilité de l’innovation sans start-up, mais en écosystème.

Iconoclaste ? Pas tant que cela, si on se rappelle que l’Open Innovation a été théorisée par Henry Chesbrough en 2006 comme échanges entre grandes entreprises, plutôt que comme élevage de start-up.

L’innovation de rupture sans les start-up

72e édition du dîner du Club des Partenaires du Numérique, le 13 février 2019.

Cependant, la « Start-Up Nation » ne saurait faire sans les start-up. Les grands groupes espèrent y repérer le concept disrupteur qu’ils pourront absorber avant qu’il ne les mette en danger. Cette démarche ne va pas de soi : combien d’entreprises restent aveugles sur le risque pour elles et le potentiel de la start up visée ? On se souviendra de Blockbuster déclinant l’offre pour racheter Netflix, ou de MySpace  refusant celle pour Facebook, et oui ! La mise en œuvre de l’acquisition ensuite, qui peut se finir par un retour à la case départ, à l’image de Nokia rachetant puis revendant Withings à son fondateur.

Espérons que Legrand avec Netatmo ou Ipsos avec Synthesio, en laissant les équipes indépendantes, sauront laisser leur pépite prospérer sous leur aile. Qu’Ipsos ne voit pas Synthesio prendre une place démesurée à ses côtés laisse pensif : ne s’agirait-il pas d’une vraie disruption ? Ou bien s’agit-il plus prosaïquement de ne pas effrayer les équipes – et les actionnaires – historiques ?

La quatrième transformation digitale, celle des produits, est la plus difficile à appréhender. Car elle touche à la raison d’être de l’entreprise, au contraire des trois premières, qui touchaient aux méthodes de travail, à la relation client et aux processus industriels.

On ne parle pas ici d’innovation incrémentale, où l’on apporte régulièrement des fonctionnalités innovantes pour se démarquer de la concurrence, ou d’innovation produit, qui enrichit la gamme pour mieux servir les clients. Ces deux types d’innovation sont dynamisés par les marchés concurrentiels depuis longtemps. Ils s’accélèrent maintenant grâce à la « plateform-isation » et à la « commoditisation » d’un certain nombre de barrières à l’entrée, comme les technologies de l’information ou de la communication (clouds en accès purement variable, IoT totalement standardisé…), la fabrication (flux mondiaux, impression 3D…), ou l’accès au marché (vente en ligne, connexion à des plateformes…). Même l’IA se simplifie, avec AWS qui permet la mise en place d’une instance de machine learning en moins de 30 minutes ! Voilà de beaux exemples de la valeur ajoutée des écosystèmes aujourd’hui : aller chercher sur étagère à bon prix les briques manquantes qui permettent de rapidement mettre en œuvre une nouvelle idée, de la tester puis de l’améliorer ou de passer à la suivante, ou de se brancher sur une plateforme qui ouvre instantanément l’accès aux clients.

L’innovation de rupture n’obéit pas à la même logique : elle remet en cause les fondamentaux même d’une entreprise : la pertinence de ses produits, de ses modèles économiques, de ses marchés. De ce fait, elle est difficilement audible des équipes, sans que cela vienne de leur respect des procédures indispensables au bon fonctionnement de grosses machines que l’on opposerait à l’agilité des startups.

On entendra beaucoup des : « nous ce n’est pas pareil », ou « notre métier est spécifique », comme Alexandre Bompart découvrant à son arrivée chez Carrefour que l’équipe en place jugeait impossible pour Amazon de se lancer dans les produits frais… Ne nous y trompons pas : si a posteriori l’évidence est imparable, les raisonnements a priori sont très convaincants, de la sorte de conviction qui anime à leur procès les potentiels condamnés à mort.

Cette surdité empêche de tirer avantage des écosystèmes de plateforme ou de commoditisation, au contraire des concurrents par qui viendra donc la disruption.

Alors, comment faire ? Une méthode plutôt fiable, mais ambitieuse, consiste à partir non pas des startups, ni des écosystèmes en place, mais plus en amont des technologies émergentes. D’en repérer les usages les plus représentatifs, puis d’en déduire les futurs écosystèmes gagnants. On parlera par exemple d’Edge plutôt que de Cloud, ou d’Essaim plutôt que de Plateforme, ou encore de Privacy plutôt que de Profil. C’est ainsi que Netflix s’est disrupté lui-même en 2007, en déployant une solution de streaming qui, en 10 ans, a divisé par trois ses revenus de location de DVD par la poste. Mais a multiplié dans le même temps ses revenus globaux par dix. 

Etre capable d’anticiper la dynamique de son écosystème requiert une vigilance de tous les instants. Entretenir cette vigilance n’est pas aidé par l’arrogance de certains grands groupes et de leurs dirigeants, sûrs de leur éternité. Mieux vaut se dire, et le répéter à ses équipes, que la faillite est certaine, comme l’a fait, en novembre 2018, un certain… Jeff Bezos.


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