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La gouvernance des données, enjeu crucial du secteur bancaire

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Reda Gomery, Associé responsable Data et Analytics chez Deloitte

Les enjeux autour des données prennent une importance croissante au sein des établissements bancaires. Sous l’effet conjugué de multiples facteurs, les établissements bancaires semblent considérablement investir dans la gouvernance et la gestion des données. La transformation digitale qui s’opère dans ce secteur engendre la multiplication des points d’accès à l’information (web, smartphones et objets connectés…), générant une manne considérable de données.

Par ailleurs, le cadre réglementaire évolue, incitant les acteurs du secteur à davantage de vigilance et de transparence dans la gestion des données. Les établissements bancaires les plus importants (G-SIBs) font face depuis 2014 à un échéancier exigeant pour être en conformité avec le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (BCBS 239). Depuis janvier 2016 chaque banque doit collecter, stocker, et « reporter » auprès de prestataires de services d’investissement ou organes de régulation, afin d’assurer la maîtrise de la chaîne de valeur des données. Dès lors, la masse des données gérées couvre l’ensemble des périmètres fonctionnels allant des clients, aux conditions de marché (de prix, d’origine, de source…), en passant par la création et l’intégration de nouveaux indicateurs (de liquidité, de qualité d’actifs, de fonds propres…).

La transformation digitale des établissements bancaires et les régulations récentes conduisent ces établissements financiers à bâtir de véritables stratégies autour des données, qu’elles soient internes ou externes, afin de professionnaliser la pratique de gestion de ce patrimoine et de veiller à en en extraire le maximum de valeur (de l’optimisation des processus et des modèles de risque à  la création de nouvelles offres de services, de monétisation…).

Dès lors, la maîtrise de la chaîne de valeur des données est devenue inéluctable dans un secteur en proie à une transformation durable. De nouveaux moyens sont mis en œuvre, allant des dictionnaires de données pour partager un cadre de référence commun à la traçabilité fonctionnelle des informations financières produites (Data Lineage) en passant par le renforcement des dispositifs de contrôle et de redressement de qualité de données… Mais si ces pratiques sont nécessaires, elles s’avèrent rarement suffisantes. En effet, c’est toute une culture de la Data qui est à repenser dans ce secteur.  La gestion des données reste très souvent isolée et localisée dans les seules directions informatiques. De même, dans un contexte où les filières finance, risques et SI semblent souvent cloisonnées, les démarches de management de la donnée se traduisent assez fréquemment par des initiatives décentralisées et en silos.

Face à l’importance des enjeux et l’ampleur croissante des chantiers données, il est donc nécessaire de mettre en place une gouvernance globale des données en amont des pratiques de data management, avec de multiples objectifs :

  • Définir la stratégie donnée à tous les niveaux de l’organisation.
  • Dédier une organisation opérationnelle pour la gestion et la gouvernance des données, sous l’égide du Chief Data Officer.
  • Responsabiliser l’ensemble des acteurs et professionnaliser les actions en lien avec la gouvernance des données.
  • Sensibiliser les acteurs sur l’ensemble de la chaîne d’agrégation des données, en promouvant une culture « Qualité des données », indissociable de la culture « Risques ».
  • Conduire le changement et favoriser le travail collaboratif.

Au-delà du caractère transverse d’une initiative de gouvernance des données, son ampleur et sa diversité sont sources de difficultés. L’organisation de cette transformation dans le cadre d’un programme s’impose : ce dernier portera les objectifs et les ambitions autour des données, en fixera les grandes échéances, permettant de fédérer des filières autour d’une dynamique commune.

Du fait de sa complexité et de son impact organisationnel, la réussite de ce type de programme est fortement liée à son lancement dans les meilleures conditions. Pour cela, il est nécessaire de solliciter un sponsoring à haut niveau dans l’organisation, qui pourra porter l’initiative et « évangéliser » au niveau de la Direction générale. Il s’agit d’obtenir, dès le démarrage, un consensus et une adhésion de l’ensemble des parties prenantes (Finance, Risques, IT…). Une bonne pratique consiste à définir une stratégie de déploiement dès le démarrage et à communiquer activement autour de l’initiative et de ses résultats.

Une fois l’initiative amorcée, il faudra en assurer la visibilité au sein de l’organisation, tout en favorisant la communication sur les objectifs de la démarche. Pour ce faire, la banque doit s’organiser autour de la donnée de manière à sensibiliser les différents acteurs, promouvoir la culture « donnée » et mettre en place les instances qui portent cette mission.

Plusieurs banques expriment le besoin d’une organisation transverse fédérant les différents métiers et porteuse de l’expertise Data traditionnellement cantonnée aux DSI. L’enjeu est de dépasser les clivages organisationnels au profit de la fiabilité, de la réactivité, de l’efficience et de la réduction des coûts globaux.

Plusieurs types d’organisation sont possibles allant du processus intégré autour d’un centre de compétences centralisé et dirigé par un (nouveau) membre du Comité de direction (le « Chief Data Officer ») au choix d’une organisation fédérale, répartie sur différents métiers ou entités et animée autour d’un réseau de compétences. Un facteur de réussite consiste à impliquer des acteurs représentant à la fois les métiers et l’IT, afin de co-construire la cible organisationnelle fédérant l’ensemble des parties prenantes.

Obtenir un consensus sur ces initiatives Data n’est pas une chose facile au sein de ces établissements. Dès lors, il sera nécessaire de capitaliser sur les bonnes pratiques déjà existantes afin de favoriser le changement et de mobiliser efficacement l’ensemble des parties prenantes. En pratique, les établissements bancaires ont souvent amorcé des actions autour de la gestion des données. Il est donc utile en première approche d’identifier et de renforcer les bonnes pratiques avant de décliner un plan d’actions plus global.

Enfin, en matière de gouvernance des données, mieux vaut être pragmatique et réaliste. Le déploiement de la démarche ne peut être que progressif (articulation pilote/run) afin de préserver la courbe d’apprentissage et la mobilisation adéquate des moyens. L’accompagnement au changement et la communication constituent le dernier pilier indispensable pour établir la gouvernance des données de manière globale et favoriser la démonstration des bénéfices durables pour la banque.


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