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Les grands brulés des projets informatiques

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Laurent Garnier – Dirigeant Fondateur d’IDEMA

Avec l’accélération du progrès technique, les entreprises de tous les secteurs sont de plus en plus souvent confrontées au changement et à des moments de transition, en particulier dans le domaine de l’IT. Si ces tournants sont mal négociés ils peuvent coûter cher à l’entreprise et faire passer en pure perte d’importants investissements stratégiques.

Quels sont les modèles à ne pas reproduire et quelles sont au contraire les bonnes pratiques en matière de conduite du changement ?

Un exemple particulièrement éclairant – et malheureusement assez commun – est celui d’une entreprise avec laquelle j’ai travaillé : celle-ci s’était lancée dans l’implémentation d’un progiciel de gestion alors en vogue et développé par un mastodonte du service informatique, opération qui s’est soldée par un échec retentissant. Cette décision n’avait fait l’objet d’aucune concertation en amont, ne correspondait que marginalement aux besoins réels et n’était en réalité la volonté que d’un seul homme.

Il a finalement été décidé de faire demi-tour plus d’un mois après la date officielle de mise en production. L’absence de consensus et le manque de communication autour de ce projet ont coûté 15 millions d’euros d’investissements directs à cette entreprise qui, bien qu’auparavant n°1 sur son marché, n’a dû sa survie qu’à l’intervention d’un actionnaire.

Dans les grandes organisations, il arrive qu’un projet soit pour quelques-uns le moyen de se valoriser, le fruit de leurs ambitions et non un projet d’entreprise ; c’était le cas ici, il n’y a donc eu aucune solidarité autour du projet et celui qui le portait y a bien sûr laissé sa place.

De l’importance de l’analyse des besoins

Faire l’économie d’une réelle phase d’analyse des besoins ne peut mener qu’à ce genre de déconvenues, pourtant trop d’entreprises considèrent encore ces démarches comme coûteuses et inutiles. Parce qu’il ne faut négliger aucune dimension métier elles peuvent certes être longues et donc onéreuses mais elles n’en sont pas moins nécessaires.

Cette phase du projet constitue de surcroît une première occasion d’impliquer toute l’entreprise, les utilisateurs, les équipes directement concernées ou non et particulièrement la direction qui doit descendre dans l’arène. C’est par cette première étape, malheureusement négligée dans le cas de cette entreprise, que commence une conduite du changement réussie.

Les bonnes pratiques à appliquer

L’analyse des besoins précède tout un arsenal de bonnes pratiques qui relèvent de l’accompagnement au changement et permettent d’éviter la multiplication de problèmes au sein des entreprises. Concrètement il est nécessaire de communiquer avant, pendant et après le projet, même si on n’a rien à dire on doit le dire. Il ne faut pas hésiter à faire appel à toutes les méthodes actuelles de l’ingénierie pédagogique pour documenter, former, organiser le support au démarrage et en vie courante, favoriser la mise en place de communautés de pratique et capitaliser sur les premiers retours d’expérience.

La réalisation d’un projet doit être fêtée, ce sera l’occasion d’échanger autour de ses réussites comme de ses échecs et d’intégrer par la suite les fruits de ces échanges. Ces bonnes pratiques peuvent se poser en principes de conduite pour toutes les entreprises et l’argument qui consiste à dire que l’on ne dispose pas du budget nécessaire n’en est pas un, si on n’a pas le budget pour réaliser un projet dans de bonnes conditions, on ne le fait pas !

Une méthode pour développer ces pratiques consiste à mettre en place un groupe projet-pilote constitué de personnes bien identifiées en arrêtant clairement la charge de travail à consacrer au projet. Il convient sur ce point de garder en mémoire que le développement d’un projet ne pèse que pour 15 à 20% de la conduite globale de ce même projet. Il s’agira ensuite de maintenir une communication de proximité avec la direction pour agir efficacement dès l’arrivée du premier grain de sable, lever les doutes du groupe projet et faire en sorte qu’il soit capable de dire à la direction ce qui ne va pas.

Ce devrait être normalement plus facile pour un consultant externe ou quelqu’un qui n’a pas grand-chose à perdre. Bien sûr consulter les utilisateurs sur leurs besoins ne veut pas dire leur donner les clés de la maison ou partager le pouvoir, l’entreprise ce n’est pas la démocratie !

Le changement c’est tout le temps

La gestion du changement doit rentrer dans la culture de l’entreprise : ce n’est pas un effet de mode mais bien une nécessité dans ce monde qui évolue à une vitesse inédite et pour lequel les nouvelles technologies doivent apporter des solutions de plus en plus rapidement. Il faut voir le changement comme une descente de rafting, pour réussir il faut être prêt à être secoué et à se mouiller. C’est d’autant plus nécessaire que, dans nos domaines, le changement c’est pas maintenant c’est tout le temps !

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