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Les managers savent-ils évaluer leurs talents ?

Osons le dire : les managers ne sont pas toujours compétents lorsqu’il s’agit d’évaluer leurs collaborateurs ou les candidats au poste qu’ils cherchent à pourvoir. Avec des conséquences qui peuvent affecter la réussite d’une transformation digitale. À quoi cela tient-il et quelles en sont les conséquences ?

Combler le besoin de main d’œuvre de l’industrie numérique et lutter contre le chômage : c’est l’équation magique à laquelle entendent répondre ces « Ecoles de Code » d’un genre nouveau.

Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement spécialiste du digital et de l’IT

Alors même que les entreprises affirment que le développement des talents est une priorité stratégique, beaucoup de managers passent le sujet au second plan de leurs préoccupations. Selon une enquête McKinsey près de 50 % des dirigeants estiment qu’ils ne s’impliquent pas assez dans le développement ou la gestion des talents. De fait, beaucoup y voient une exigence de plus, ingérable compte tenu de l’énergie requise pour atteindre leurs objectifs opérationnels ; ils n’y consacrent que peu de temps, voire ignorent complètement la question comme ne relevant pas de leur compétence. On peut le dire sans hésitation : aujourd’hui, le niveau n’est pas bon.

Un désengagement de la part des managers

Il est indéniable que les missions du management se sont progressivement chargées d’exigences multiples : il ne suffit plus de générer de la croissance et des bénéfices, il faut également se préoccuper de la satisfaction des clients, de la sécurité des données et des personnes, du respect de l’environnement, de la qualité de coopération avec les autres entités du groupe, favoriser l’innovation… la liste n’a cessé de s’allonger au détriment de ce qui relève des relations interpersonnelles. Dans ce contexte la tentation est grande pour le manager trop sollicité de déléguer en interne tout ce qui relève, de près ou de loin, à l’évaluation des collaborateurs et des candidats. Cela équivaut pourtant à se désengager d’un aspect aujourd’hui essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise : le recrutement de ses talents.

Pour beaucoup de managers, le recrutement demeure l’affaire des RH auxquels ils ont succinctement décrit leurs besoins ou bien l’affaire du cabinet de recrutement, lorsque le processus est externalisé : « j’ai décrit le profil recherché, à eux de jouer ». On pourrait penser la solution idéale mais le fait est que, même dans ce dernier cas de figure, le rôle du manager demeure indispensable.

Déléguer l’évaluation ne suffit pas

À cela plusieurs raisons : un opérationnel est en général, celui qui connaît le mieux la fonction qu’il manage et pour laquelle il cherche à recruter. Lorsque sa position actuelle relève d’une promotion, il n’est pas rare qu’il ait occupé précédemment le poste qu’il cherche à pourvoir. Qui mieux que lui saura quelles compétences y sont nécessaires, quelles qualités lui ont permis d’y remplir ses missions avec succès, mais aussi, sur quelles autres il est possible de faire l’impasse ? Ces informations sont précieuses dans le ciblage d’un profil.

Par ailleurs, un manager connaît parfaitement l’écosystème dans lequel il évolue et y a identifié ses concurrents. Étant parfois lui-même issu de la concurrence, il y aura également souvent repéré au fil du temps des potentiels collaborateurs. Parce qu’il connaît les forces et les faiblesses de son dispositif, il est capable de discerner, plus rapidement que quiconque, quelles seront les qualités humaines indispensables aux candidats retenus. Enfin, nul autre que lui ne saura mieux définir le cadrage de leurs missions.

Plus encore : pour un manager, la partie « veille marché » peut se révéler riche en enseignements. Lorsqu’il recrute il a tout intérêt à se tenir informé des retours de son chasseur de talents concernant ses échanges avec les candidats. Qu’il s’agisse de la définition des objectifs ou de la façon de présenter l’entreprise, les questions et réactions de ces candidats sont de précieuses indications concernant leur perception de la marque employeur et l’état actuel du marché des talents.

Enfin, un candidat, quelque soit l’intérêt du poste, fera son choix en fonction de la qualité de la rencontre avec son futur manager et du pouvoir de conviction de ce dernier : savoir pour qui et avec qui l’on va travailler pèse fortement dans la décision finale. Aussi le rôle du manager qui reçoit un candidat est-il prépondérant : lui seul saura emporter l’adhésion et conclure le travail réalisé en amont par le recruteur.

L’absence d’accompagnement des managers se paie cher

De fait, lorsqu’il est promu, un manager est rarement accompagné ou conseillé dans ses tâches managériales, tout aussi rarement, et c’est là que le bât blesse, lorsqu’il s’agit de développer des compétences d’évaluation (qui ne sont pas uniquement intuitives). Cette absence d’accompagnement est lourde de conséquences pour l’entreprise car elle permet à beaucoup de préjugés d’œuvrer. Aussi, il ne faut pas s’étonner que les managers peinent encore à faire preuve de diversité dans leurs équipes, à appeler des femmes à des postes à responsabilité, à mélanger les profils provenant de grands groupes structurés comme de startup au sein d’une même équipe ou encore, à recruter des seniors ou des autodidactes ayant fait leurs preuves.

La transformation digitale implique un nouvel environnement en permanente évolution au sein duquel les approches classiques d’élaboration d’une planification détaillée exhaustive, sont remplacées par une culture de l’expérimentation, d’itérations successives, de prototypage. Souplesse, agilité, capacité à se remettre en question et à se transformer, mais aussi capacité à bâtir et entretenir des rapports conviviaux avec les autres, sont des qualités qui doivent aujourd’hui attirer l’attention. Or, les managers ont encore trop souvent tendance à privilégier des compétences techniques labellisées qui les rassurent sur les capacités des candidats. 

Cependant « compétence » n’est pas « expérience » et il serait bon d’en finir avec les vieux réflexes (toujours présents) comme « il l’a fait donc il sait le faire », « il ne l’a pas fait, donc il ne sait pas le faire », et encore plus dommageable : « elle ne sait pas le faire, elle ne le saura jamais » ; ces idées reçues amènent à privilégier le ou la candidat(e) ayant occupé le poste le plus proche de celui à pourvoir, au détriment de celui ou celle qui possède un véritable potentiel et la motivation suffisante pour évoluer rapidement et atteindre le niveau souhaité. Une erreur qui se paie cher : rappelons que pour 52% des DRH, un recrutement inadapté impacte négativement les performances des managers et de leurs équipes qui doivent alors fournir des efforts supplémentaires[1]

L’évaluation n’est pas à sens unique

Au final, il est nécessaire de rappeler que l’évaluation des candidats repose pour l’essentiel sur la capacité du manager à comprendre qu’il s’agit d’un processus à double sens. Il doit donc, lui aussi, se prêter au jeu de l’évaluation. Concrètement, cela signifie qu’il doit se connaître lui-même et se dévoiler suffisamment pour donner à son interlocuteur des clefs « pour manager le manager ».

Auprès de candidats, comme de collaborateurs, cette ouverture est payante : elle leur laisse le choix d’adhérer ou non à des méthodes de travail, d’en comprendre les ressorts, tout en leur offrant la possibilité de tirer le meilleur parti d’une collaboration quotidienne. Cette clarté dans les échanges est indispensable dès le départ puisqu’à l’issue de la période d’essai, c’est au manager qu’appartiendra la délicate et stratégique décision de renouveler, confirmer ou licencier la nouvelle recrue en s’appuyant sur des faits concrets.

S’il a été auparavant correctement accompagné à mieux se connaître et s’évaluer lui-même, un manager sera conscient de ses propres qualités et manques, il connaîtra son mode de fonctionnement optimal de sorte qu’il saura quelles compétences, mais tout aussi important : quel style, quelle personnalité il doit s’adjoindre au travail pour que la collaboration soit profitable à tous.

­­[1] Source : Etude Robert Half – 2015


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