Les expéditions du Club Open prospective permettent aux membres d’échanger sur les thèmes qui impactent le futur des entreprises, et plus largement notre société. Cette année, Alliancy a rejoint ses explorateurs de la prospective dans leurs aventures, direction « l’intrapreneuriat ». Retrouvez les enseignements issus de ces expéditions, à travers les grandes enquêtes du Club Open prospective, disponibles sur Alliancy.

Pour ce 6 ème et dernier atelier de notre expédition 2019 que nous avons intitulé  » qu’espérer de l’innovation ?  »  nous vous proposons à la fois de faire un retour sur cette notion d’innovation devenue incontournable aujourd’hui  et d’esquisser un début de conclusion à notre exploration en s’interrogeant sur le sens et le rôle qu’on peut lui prêter.La matinée sera consacrée à passer en revue les point clés méthodologiques pour permettre à une entreprise de faire émerger l’innovation.

Nous y voilà ! Après avoir entamé notre nouvelle expédition 2019 en février dernier sur le thème : Concevoir aujourd’hui le management de l’innovation de demain… Pour notre dernier rendez-vous de l’année, Orano nous a chaleureusement accueillis dans la Tour Areva à la Défense, au cœur du premier quartier d’affaires européen.

Et pour notre dernier atelier, quoi de plus normal que d’aborder la question des méthodes d’innovations et de revenir sur quelques fondements méthodologiques de l’innovation ? Toujours accompagnés de Catherine Tanitte, notre facilitatrice graphique, d’Yvane Piolet, notre animatrice, et de Violaine Cherrier, notre journaliste, nous avons donné la parole à un panel d’enseignants-chercheurs, de professeurs et de dirigeants pour nous présenter les différentes méthodes d’innovation, dont certaines à ne pas divulguer avant le 25 janvier 2020 !

En effet, Sophie Hooge, enseignant-chercheur à Mines ParisTech au sein de la Chaire Théorie et Méthodes de la Conception Innovante, nous a fait l’honneur de présenter ses travaux avant sa soutenance de thèse le 24 janvier prochain, et ce sous les yeux de l’un des membres de son jury, Sylvain Lenfle, enseignant-chercheur à la chaire d’innovation du CNAM et également intervenant au cours de notre journée d’expédition.

Des interventions et des exemples très concrets complétés par l’intervention de Patrick Cohendet, professeur à HEC Montréal, en vidéo, puis de Vincent Bontems, chercheur en philosophie des techniques au LARSIM (CEA), et, enfin, de Philippe Michel, senior project director en charge de l’anticipation chez Orange et concepteur du jeu Avenir 20XX.

 

Introduction

L’injonction à innover est omniprésente, une innovation qui s’est imposée au détriment de la notion de progrès. En effet, en 2010, la commission européenne se fixait l’objectif de développer une « union de l’innovation » pour 2020. Le terme innovation était cité plus de 300 fois en moins de 50 pages, sans que, nulle part, ce terme soit défini. Que peut-on alors espérer de l’innovation aujourd’hui et demain dans un monde en pleine métamorphose ? Une chose est sûre : hors de l’innovation, point de salut. Mais quelle méthode d’innovation mettre en place, pour quel type de projet, à quel moment ? CK, serious games, lean design ou lean startup, business model Canvas et Lean Canvas, management de projet par enjeux, design thinking… À chacun sa méthode ! Encore faut-il savoir laquelle choisir et comment l’appliquer correctement.

Par Violaine Cherrier

Selon le manuel d’Oslo, l’innovation , c’est : « La mise en œuvre – la commercialisation ou l’implantation – par une entreprise, et pour la première fois, d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations avec l’extérieur. »

Vincent Bontems, chercheur en philosophie des techniques au LARSIM (CEA) au travers d’une mise en perspective historique, Vincent viendra remettre en cause quelques idées reçues à propos de l’innovation et esquissera de pistes de solutions méthodologiques pour faire face aux défis à venir.

[Partie 1] De quoi l’innovation fut-elle le nom ?

Une des difficultés principales est de savoir ce qu’est l’innovation car beaucoup en parlent, mais souvent ne parlent pas de la même chose.

1. a) Les origines de la notion

 La notion d’innovation n’a cessé d’évoluer au fil du temps. Si sous l’antiquité, elle signifie renouveler (du latin Innovare : remettre à neuf), au Moyen-Âge, c’est le fait d’ajouter une chose nouvelle à un contrat ancien. Mais c’est à la Renaissance qu’elle prend tout son sens en opposant deux approches : celle de Machiavel, exprimée en 1532 dans Le Prince, et celle de Francis Bacon, dans son Essays or Counsels Civil and Moral, en 1625.

La théorie de Machiavel

On innove en transformant les institutions politiques et militaires de façon bousculée voire violente. Mais il existe aussi une façon plus douce et plus tranquille. Suivant les circonstances, on a donc intérêt à innover ou à ne pas innover. Par exemple, si vous avez hérité du pouvoir, pourquoi changer ? Ne donnez pas aux autres des raisons d’innover ! En revanche, si vous avez acquis le pouvoir de façon illégitime, alors mieux vaut innover d’un coup. Que l’on innove tout le temps ou jamais, on est donc condamné à avoir un retour de bâton car les circonstances changent tout le temps ce qui impliquerait de changer aussi la méthode. Machiavel a une conception du temps fluctuant.

La théorie de Bacon

Il a une vision du temps comme une corruption. Selon lui, le temps innove pour le pire, lentement. C’est pourquoi il faut corriger vite au risque de voir le pire arriver un jour. Pour autant, Bacon conseille d’innover lentement, doucement par prudence mais aussi de laisser le temps aux choses d’arriver. Il a une conception pessimiste du temps. « Aujourd’hui, la théorie d’innovation réconcilie Machiavel et Bacon, et fait en sorte que les révolutions se passent en douceur. »

1. b) Les méthodes de conception

 Selon les époques, différentes méthodes ont vu le jour :

Fin du XIXème siècle, telle que décrite dans en 1890, par Gabriel Tarde. Dans une société « mimétique », quels sont alors les piliers d’une innovation qui réussit ? Pour Everett Rogers (, 1962), il s’agit des  !

Dans les années 1930, Joseph Aloïs Schumpeter (Business Cycles, 1939) décrit les 5 secteurs d’innovation sous un angle économique : les produits, les marchés, les procès, les ressources et l’organisation. « L

Dans les années 1940, la méthode TRIZ, théorie de la résolution intensive des problèmes basée sur une critique constructive du brainstorming.

Puis, dans les années 1950, les investisseurs avaient besoin de nouveaux débouchés pour leurs capitaux, et donc de nouveaux produits et de nouveaux besoins. C’est alors le pool financier qui donne le rythme de l’innovation. Des changements d’échelle se sont opérés et c’est dans la stimulation des individus et des groupes d’individus que se trouve l’une des clés d’innovation.C’est ou de brainstorming selon Alex Osborn (1959) qui consiste à alterner des phases de divergence et de convergence.

Dans les années 1960, William Gordon établit la synectique, c’est-à-dire la résolution abductive de problèmes, à partir de phases successives de stimulations analogiques.

Dans les années 1980, le modèle à boucles proposé par Kline et Rosenberg qui tend à décrire les complexités du processus d’innovation.

Plus récemment, la méthode Dugan, lancée par Régina Dugan, première femme nommée par Barack Obama à la Darpa, l’agence du département de la Défense des Etats-Unis en charge de la R&D en matière de nouvelles technologies, et aujourd’hui chez Facebook. Son principe : pas de reporting intermédiaire, mais un temps limité !

 « Quand on veut faire de l’innovation, il faut avoir une idée précise de sa stratégie. Et cette stratégie sera différente selon que l’on est un grand groupe ou une startup, à l’image de Gulliver et des Lilliputiens. » Un grand groupe sera ainsi tourné vers la profitabilité, orienté système, la planification et la standardisation. Une startup, elle, sera drivée par la croissance, orientée usager, la réactivité et la disruption. « Il faut donc bien savoir ce que l’on veut. Les systèmes efficaces existent mais peuvent aussi être inefficients. Le fait est que l’accord entre ce qui est bon pour eux et pour vous n’est pas garanti. »

 

[Partie 2] Concevoir pour innover : introduction aux raisonnements à organiser pour l’innovation intensive

Si jusqu’à aujourd’hui, l’innovation était perçue comme un risque commercial dans lequel on investissait, désormais, l’innovation empêche l’organisme de mourir ! Un changement de paradigme qui amène à questionner la stratégie : l’important est que l’innovation rapporte de l’argent et pose sur le long terme la question de la pérennité de l’entreprise. Or, l’innovation ne peut être portée que par une stratégie cohérente, coordonnée et globale, et non par des projets isolés. Comment alors lui apporter cette cohérence essentielle à la stratégie d’innovation ?

1. a) La conception, moteur de l’innovation

La conception s’inscrit véritablement au cœur des entreprises. À travers la R&D et les directions Innovation… mais pas seulement ! Aujourd’hui, c’est l’ensemble des métiers dans l’entreprise qui sont responsables de l’innovation et non plus un seul. « De même, aujourd’hui, on ne peut plus parler innovation et conception sans responsabilité, c’est-à-dire sans intégrer les grands enjeux socio-économiques (environnementaux, sociaux, sociétaux…) au sein des produits, des compétences et des transitions à mener », précise Sophie Hooge, enseignant-chercheur à Mines ParisTech au sein de la Chaire Théorie et Méthodes de la Conception Innovante.

Plus la conception va pousser des enjeux de transformation des sociétés, des industries, des entreprises, plus elle sera collective. Voilà pourquoi on parle alors d’ingénierie de conception ! Toute forme d’innovation industrielle est une gestion collective qui renvoie à des outils et des méthodes, qu’il s’agisse de la conception de produits mais aussi de stratégie, de modèles économiques, de gouvernances, d’organisations, etc.

1. b) Les extrêmes de l’innovation contemporaine

Dans la société actuelle, les enjeux de performance sont clés mais s’adressent différemment selon la maturité du marché. En effet, sur des marchés ultra-compétitifs, la question qui se pose est de comment assurer la visibilité de ses produits alors que pour les entreprises qui cherchent à créer de nouveaux marchés, la question est de savoir comment explorer la valeur et concevoir les futures offres pionnières !

 « Dans le 1er cas, il y a un vrai enjeu collectif. Le débat porte alors sur la nature des critères, comment on évalue un projet d’innovation, comment allouer les ressources… Mais dans le 2e cas, on se demande quelles finalités viser, ce qui implique pour chacun de ces cas, des outils de gestion très différents. »

1. c) L’innovation intensive : des raisonnements à organiser

L’enjeu ici est d’organiser des rendez-vous stratégiques, de contrôler l’extension des savoirs et de manager le collectif avant même d’entamer la démarche d’innovation.

Trois niveaux de stratégie s’opèrent ici :

La stratégie d’entreprise qui oppose le risque commercial de l’innovation au risque de ruine.

La stratégie intrapreneuriale

La stratégie d’exploration

Aujourd’hui, toutes les entreprises sont formées autour de la stratégie d’entreprise qui constitue le socle de leur puissance, notamment en Europe. Mais elles doivent désormais tendre vers les stratégies d’innovation que sont les stratégies intrapreneuriale et d’exploration, impliquant des exigences nouvelles en termes de management et d’accepter « l’inconnu ». « Aujourd’hui, le problème est de créer une nouvelle rupture et de trouver l’objet de cette rupture. La stratégie de l’entreprise a d’autres bulles d’innovation. L’innovation est un des leviers de la stratégie de l’entreprise mais ce n’est pas le seul. »

[Partie 3] Les méthodes d’innovation

 

1. a) La théorie C-K (Concept – Knowledge) : la double expansion

Pour penser l’innovation de demain, il faut être capable de créer de nouveaux métiers ! Prenons l’exemple de la Renault Twizy. Peu aurait oser miser sur le succès de ce véhicule. Qu’est-ce qui a alors permis de transformer cet inconnu en nouveau produit phare ? Quelles ressources utilisées ?

« Il faut utiliser le connu pour créer de l’inconnu et il faut utiliser l’inconnu pour passer au connu, explique Sophie Hooge. Ce n’est ni un paradoxe, ni un cercle vicieux. La conception est un raisonnement processuel qui émerge de l’interaction entre le connu et l’inconnu. »

C’est là qu’intervient la théorie C-K de la double expansion :

C-Expansion : identités multiples arborescentes du même concept (design)

K-Expansion : écosystème archipélagique de sources de connaissances indépendantes

« La théorie C-K est un enjeu théorique pour formaliser l’ensemble des interactions entre deux espaces, celui du concept et celui des connaissances. »

Pour en savoir plus, inscrivez-vous au MooC « Concevoir pour innover : Introduction à la Théorie C-K »

Les trois paradoxes de l’activité de conception innovante

Paradoxe 1 : « nouveau OU connu »

→ Comprendre les formes de création qui dépassent le déterminisme et le combinatoire

Le design n’est ni l’un ni l’autre, c’est le fait d’aller cherche l’inconnu, le nouveau

Paradoxe 2 : « innover OU préserver la tradition ? »

→ Comprendre les formes de l’innovation dans la tradition

Paradoxe 3 : la connaissance permet l‘innovation OU la connaissance empêche la rupture ?

→ Comprendre le biais cognitif dans la résolution de problèmes créatifs (ex : problème de la bougie, expérience d’Adamson en 1952)

 

1. b) Vers un management des projets d’exploration

Au travers d’exemples concrets, Sylvain Lenfle, enseignant-chercheur à la chaire d’innovation du CNAM, insiste sur l’importance et sur la nécessité du travail d’exploration inhérent à toute démarche de conception innovante.

Dans leur article « Application of OR to development decisions », paru en 1958, Klein & Meckling opposaient deux approches : Monsieur Optimiste vs Monsieur Sceptique. En l’appliquant au domaine militaire, ils ont ainsi démontré que l’approche sceptique était plus judicieuse. Dans ce cas en effet, l’individu ne sait pas au départ quelle voie prendre. De fait, il accepte de ne pas savoir et garde ainsi sa flexibilité tout au long du projet en éliminant certains points étape par étape. C’est pourquoi, au final, son approche s’avère judicieuse dans les projets d’exploration car il est impossible de savoir dès le départ ce qui fonctionne ou non !

Les 5 caractéristiques des projets d’exploration :

• Emerging, strategically ambiguous project
• Proactive projects
• The difficulty of specifying the result
• Exploration of new knowledge
• Hidden urgency and multiple time horizons

« Le piège, c’est que l’on pense que dans l’exploration, on a le temps. Mais les fenêtres d’opportunités ne sont pas si grandes, c’est une urgence masquée. En conséquence, le risque est grand de rencontrer une inadéquation du modèle standard de management de l’exploration. »

La preuve par l’exemple avec le projet FLIP au CNES

Le domaine spatial est le royaume de la conception cadrée. On est donc complètement dans le management de projet standard car on travaille avec des objets très complexes, excessivement coûteux et irréparables une fois qu’ils sont dans l’espace. « Donc ce processus est irremplaçable mais le problème apparaît quand on l’applique à tout. D’où l’émergence de projets ‘étranges’’ dans les télécoms spatiales. Des projets aux objectifs flous et changeants, établis sur des concepts et non des objets, sans rôles clairement définis. »

Résultat, le CNES a basculé dans une logique de projet « flottant » à l’image de FLIP : FLexible Innovative Payload que présente Sylvain Lenfle. « Mais la flexibilité est un concept peu évident à saisir. Ils ont cru qu’ils savaient et sont donc partis dans une logique standard pour attaquer la phase B et avancer. Mais très vite, ils se sont rendu compte qu’ils ne savaient pas. Non seulement, les solutions techniques n’étaient pas compétitives, mais ils ne connaissaient pas non plus le besoin. En conséquence, ils ont été obligés de recommencer, de repartir en arrière, de retourner voir les opérateurs télécoms… Ils ont débuté avec 2 missions et, au final, ils en ont 27 ! »

Comment répondre à ces 27 missions ? Grâce au principe de double expansion des concepts et des connaissances, typique des projets d’exploration ! Ils doivent répondre à des besoins clients mais aussi développer des projets génériques. Une approche très floue et très difficile à expliquer.  Donc comment faire pour gérer ce genre de projet ? En les maquillant ! « On contourne, on leur donne des aspects extérieurs de projet classique. Mais tous s’accordent à dire qu’il est important d’avoir une structuration en projet pour ces projets d’exploration. À la clé : donner des objectifs pratiques, s’obliger à rendre des comptes, et permettre de structurer une communauté autour du projet et de créer une cohérence. On est sur de l’apprentissage par l’expérimentation. La logique projet est une des voies pour organiser les process. »

1. c) L’écosystème et les communautés d’innovation

À partir d’un exemple de modèle original matriciel à la Ubisoft Montréal, Patrick Cohendet, professeur à HEC Montréal, nous présente les éléments nécessaires pour donner naissance à un écosystème de communautés et de cocréation propre à faire émerger de l’innovation.

Le témoignage de Philippe Michel

Senior project director en charge de l’anticipation chez Orange et concepteur du jeu Avenir 20XX : « De l’innovation… à la prospective… pour l’innovation », glissement progressif vers l’entreprise responsable.

Nous avons élaboré une démarche itérative avec des designers. La 1re étape consistait à construire une vision du futur (dans une démarche prospective) en 5 étapes. Qu’est-ce que les gens pourraient faire avec ces technologies ? L’idée était de répondre à 3 questions : Que peut-il advenir ? Que puis-je faire ? Que vais-je faire ? Mais nous évoluons dans un monde turbulent donc certaines innovations peuvent le perturber. En tant qu’entreprise, on peut difficilement s’extraire du contexte dans lequel on vit.

Le jeu Avenir 20XX a été élaboré autour de 2 idées clés :

On ne met pas en cause la façon usuelle de se projeter dans le futur mais l’idée est de le compléter et de l’enrichir. On invite donc les joueurs à imaginer comment la vision peut se transformer et produire dans le futur.

On se concentre sur la question de la médiation de la prospective. On évolue dans une logique de serious games pour favoriser l’appropriation et l’implication du plus grand nombre.

 [Insérer visuel jeu] Aujourd’hui, nous disposons d’une boite à outils pour animer des ateliers prospectifs. L’objectif à fin 2019 est de finaliser une version bêta du jeu et de la rendre publique dans le cadre d’une licence ouverte. Le dispositif est prêt à l’emploi avec du contenu, un mode d’emploi, une description de l’ensemble des tendances soit autant de briques de base qui permettent de se projeter.

Au début, l’innovation était centrée sur les usages : on prend les éléments, on essaie de comprendre et d’avancer. Mais il faut se poser des questions qui nous concernent tous par rapport au sujet qui nous est confronté. Il y a une vraie question éthique aujourd’hui sur le rôle et le sens que l’on peut donner à l’innovation. Il est donc nécessaire de comprendre et d’identifier les enjeux prospectifs d’aujourd’hui pour demain. En ce sens, le jeu est une plateforme qui peut permettre aux participants de confronter leurs idées et d’avancer.