François-Xavier Lemaire, Directeur de la Transformation, et Christel Loitron, DSI de cette ETI française, spécialiste des services aux assurances, nous détaillent la traversée de la crise de l’entreprise et la place qu’ont tenue leurs projets d’automatisation avec une vision croisée métier/IT.

Cet article est extrait du carnet à télécharger  « Repenser l’expérience utilisateur et le télétravail. Quelles automatisations pour des entreprises plus résilientes demain » ?

 

Comment Stelliant s’est-elle adaptée à la crise du Covid-19 ?

François-Xavier Lemaire.  Sur les 2500 collaborateurs que compte Stelliant, 1000 sont des opérationnels qui vont sur le terrain pour réaliser des expertises ou des réparations. Pendant la crise, cela a donc été un choc terrible de ne pas y avoir accès pour mener nos expertises. En parallèle, nous sommes une entreprise qui a la “culture de la proximité du bureau”, et pas du télétravail. L’entreprise a donc dû apprendre à faire de l’expertise à distance et à collaborer à distance. En termes stratégiques, cela va clairement influencer notre business model dans les mois à venir, car nos experts ont su démontrer qu’ils savaient être aussi efficaces dans ces conditions. De plus, 74 % de nos salariés veulent continuer le télétravail, d’une manière ou d’une autre. L’impact économique du Covid-19 sur la transformation de notre organisation en tant qu’entreprise étendue et collaborative a donc été très visible.

Qu’en a-t-il été pour les équipes IT ?

Christel Loitron.  À la DSI, nous avons dû dépasser nos limites sur des modèles que l’on disait “impossibles”. Cela n’a pas été facile. Mais les équipes support se sont bien organisées pour répondre aux utilisateurs dans l’urgence

La situation n’a donc pas été trop mal vécue. Nos équipes travaillent très bien à distance et, finalement, le retour progressif au bureau de- puis le 11 mai a posé un problème de désorganisation presque plus fort que le confinement !

L’automatisation de vos systèmes a-t-elle joué un rôle pour vous aider ces dernières semaines ?

Christel Loitron. Nous avons un enjeu important d’automatisation de nos systèmes RH, ce qui nous aiderait à la fois à mieux gérer l’on-boarding, l’off-boarding et la gestion des mutations des collaborateurs. Ces activités ont été rendues complexes pendant la crise sanitaire, notamment du fait de la grande hétérogénéité de notre SIRH issu de multiples acquisitions d’entreprises. Dans un autre domaine, nous avons déjà beaucoup travaillé les outils RPA pour automatiser nos processus métiers et cela a été un vrai plus.

En la matière, notre enjeu est maintenant de réfléchir à l’harmonisation et la banalisation des processus concernés pour aller encore plus loin dans l’automatisation. Nous sommes sur des métiers où il y a une multiplicité de micro tâches qu’un “cerveau hu- main” sait faire et adapter au contexte alors qu’un automate ne pourra traiter, même si, sur le papier, ces tâches sont dites “sans valeur ajoutée”. Cela demande une approche fine, mais notre objectif est bien de permettre à nos collaborateurs de se consacrer à des tâches qui ont du sens et apportent de la valeur ajoutée et aussi d’éviter les erreurs de ressaisie.

L’automatisation, c’est très important pour gérer les EGA (événements de grande ampleur, NDLR) qui impliquent d’absorber un grand nombre de missions d’un coup, au risque si- non de surcharger l’entreprise. Un exemple de tâche directement impactée : le dépôt de rapports et de notes d’honoraires pour nos clients. Nous recevons les missions des compagnies d’assurances par e-mail ou par EDI, et notre système de gestion ERP nous permet de traiter les missions jusqu’au dépôt de nos rap- ports d’expertise et des pièces adjointes. Cela représente 1500 dossiers par jour et jusqu’à 3000 en cas de crise. Un opérateur doit re- prendre les données du système de gestion et compléter un extranet manuellement. En la matière, l’automatisation, au-delà du gain de temps indéniable, fluidifie fondamentalement le processus.

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Ces projets ont-ils été accélérés par la crise ?

François-Xavier Lemaire.  Cette transformation par l’automatisation est notre pain quotidien depuis trois ans. Ce que la crise a changé, c’est que nous avons été amenés à réaliser l’impensable en trois jours… que ce soit pour le télétravail ou la télé/visio-expertise. Nous sommes en train d’analyser, avec un retour d’expérience, ce qui nous a permis de faire cela, pour reproduire cette vitesse de transformation à l’avenir. Nous avons travaillé de façon très collaborative, grâce à une approche commune entre IT et métier et toutes les fonctions support, ce qui a accéléré les chaînes de décisions. Nous mettions en place de la RPA depuis des années : maintenant, nous pouvons le faire beaucoup plus vite. Nous nous mettions des limites et notre écosystème aussi : aujourd’hui on peut aller vite et fort, tout en gardant une sorte de frugalité dans nos choix. Mais plus qu’un effet mécanique sur l’automatisation, la situation d’urgence a créé un sur- croît de digitalisation. Il n’est plus entendable d’être capable de faire de la visio-expertise en temps réel sur plus de 50 % des dossiers d’un côté et, de l’autre, de mettre plusieurs jours pour produire et rendre des rapports d’expertise.

Comment avez-vous accompagné les collaborateurs confrontés à cette accélération des changements ?

François-Xavier Lemaire.  Les ressorts de la conduite du changement sont connus : il faut faire partager aux personnes un sentiment d’inéluctabilité. Les collaborateurs ont bien conscience du contexte en termes de demande des clients et de la pression de la concurrence. Mais nous devons aussi savoir écouter les peurs. En la matière, aller vers un territoire plus automatisé pour le métier, c’est l’occasion de changer de quotidien, pour le mieux, en automatisant les tâches les moins intéressantes. Mais il faut aussi en parallèle montrer le nouveau rivage à atteindre et garantir que l’entreprise fera tous les efforts nécessaires pour que la traversée se fasse sans problème. En 2019, face aux peurs vis-à-vis de l’automatisation, par exemple, nous avons mis en place des passerelles, des formations et accompagnements dans l’entre- prise pour que personne n’ait l’impression de se retrouver piégé par cette transformation.

Christel Loitron. C’est d’autant plus nécessaire que l’on a tendance à sous-estimer le caractère rassurant et satisfaisant que peuvent avoir des tâches professionnelles répétitives face à l’incertitude, et donc à sous-estimer le niveau de stress impliqué quand on fait sortir les collaborateurs de cette zone de confort. S’assurer de cette prise de conscience dans le mid-management est très important, sinon les blocages vont se multiplier.

François-Xavier Lemaire. Réussir ces transformations est de toute façon fondamental. Avec la crise, le contexte économique va être très compliqué, ne nous leurrons pas. Les assureurs sont chahutés sur différents plans : financier du fait de l’incertitude boursière mais aussi sur leur rôle même d’assureur, vis-à-vis de leurs capa- cités à accompagner face à de telles crises. In fine, cette pression les force à réduire les coûts. Or, traditionnellement, les expertises sont perçues comme un coût. Pour traverser cette période, nous devons donc nouer un dialogue de partenariats avec les assureurs pour ne pas être vus comme un simple fournisseur, mais comme un partenaire de services.

Nous pouvons notamment apporter plus que de l’expertise en proposant par exemple offre globale sur le risk management, qui englobe également, en amont et aval de l’expertise, la prévention, la délégation, la réparation. Et surtout, nous devons générer beaucoup plus d’intelligence collective pour être pertinents : nous avons besoin de notre écosystème pour créer de la valeur supplémentaire, par exemple en cybersécurité, quand nous nouons des partenariats avec des entreprises comme Intrinsec.