[Tribune] Expérience client/Expérience salarié : deux miroirs où se reflète la stratégie d’une entreprise

Depuis des années, les entreprises cherchent à offrir des expériences dont leurs clients se souviendront. Dans l’économie de l’expérience qui redéfinit le rapport entre monde physique et monde digital, beaucoup d’entreprises ont encore du mal à bousculer leurs habitudes issues de marchés construits sur des dogmes historiques. Emmanuel Schupp, Directeur Général chez Avaya France, nous livre son analyse en exclusivité.

Emmanuel Schupp, Directeur Général chez Avaya France

Emmanuel Schupp, Directeur Général chez Avaya France

Certes, les entreprises se concentrent, à juste titre, sur l’orientation client, la personnalisation des parcours et la création d’interactions fluides grâce à une ergonomie de plus en plus élaborée, mais ce que beaucoup ne réalisent pas, c’est que, dans une approche centrée sur le client, l’implication des collaborateurs joue un rôle essentiel. En effet, l’expérience des collaborateurs est un énorme moteur d’engagement, les recherches montrant que les entreprises dont les collaborateurs sont très engagés ont des performances nettement supérieures à celles de leurs concurrents. Alors par quoi commencer ?

Faire le lien entre expériences client et collaborateur

Cela peut passer par la mise en place de programmes d’expérience collaborateurs qui, plutôt que de reposer sur une approche transactionnelle, se concentre sur le parcours collaborateur. Cette notion commence par une intégration soignée des nouveaux arrivants dans l’entreprise. Certaines entreprises travaillent leur marque employeur et mettent en avant les valeurs de l’entreprise lors des recrutements. Une fois les collaborateurs bien intégrés, l’idée est de capturer et de relier correctement chaque moment important de leur cycle de vie dans l’entreprise – tout comme les programmes d’expérience client le font depuis de nombreuses années pour le cycle de vie du client.

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Guide Numérique en pratique Relation client

Outre les outils digitaux adaptés, il convient également d’adopter une vision au niveau de chaque collaborateur, en identifiant les parties du parcours du client sur lesquelles un collaborateur peut interagir. Par exemple, un agent de centre de contact influencera les expériences des clients lors des interactions téléphoniques. Des approches similaires peuvent être adoptées pour des rôles tels que les conseillers bancaires, les représentants en assurance, les techniciens de terrain et bien d’autres. Il est important ici de ne pas tomber dans le piège qui consiste à baser la corrélation sur le niveau d’expérience collaborateur globale d’un agent particulier (mesuré par le NPS de l’employé ou l’indice EX).

Bien que ces mesures puissent fournir certaines informations, la seule façon d’obtenir suffisamment d’éléments pour apporter des améliorations est d’analyser en profondeur les différents aspects de l’expérience collaborateur, et pas seulement les scores globaux.

Un programme d’engagement client qui n’englobe pas le programme d’engagement collaborateur ne peut tout simplement pas atteindre son plein potentiel. La création d’un cadre de mesures commun et la mise en corrélation des données provenant des clients et de collaborateurs permettront de découvrir des dépendances mutuelles – créant ainsi les informations essentielles à la réussite dans l’économie de l’expérience.

Trouver les bonnes mesures en s’inspirant de l’Expérience client

La mise en place d’une logique KPI appropriée fait la différence pour passer d’un simple discours sur l’importance de l’expérience collaborateur à sa gestion réelle au quotidien. Un bon point de départ pour décider de ce qu’il faut mesurer est de s’inspirer de l’expérience client. Deloitte suggère même de créer un cadre commun pour les mesures des expériences client et collaborateur (appelé « expérience des parties prenantes »). En suivant cette logique, les KPI de l’expérience collaborateur devraient appartenir aux mêmes catégories que celles utilisées pour mesurer l’expérience client : Facilité, Recommandations et Satisfaction. La nature exacte des indicateurs dépendra de la nature de l’entreprise, mais le fait de les classer dans ces trois catégories permettra de dresser un tableau complet de l’expérience des collaborateurs, depuis leurs efforts et leurs émotions jusqu’aux relations globales et au risque d’attrition.

À l’instar du parcours client, le parcours des collaborateurs se compose de nombreux « points de contact » : embauche, formation initiale et régulière, soutien post-formation, travail quotidien, coaching, plans d’amélioration des performances, reconnaissance, promotion, etc. L’expérience vécue à chacun de ces points de contact doit être activement mesurée et analysée, dans le but d’apporter des améliorations chaque fois que c’est possible. Et lorsque l’entreprise évalue l’influence des améliorations, elle doit toujours se focaliser sur la perception des collaborateurs et non sur l’intention de l’entreprise – car les deux peuvent différer de manière significative. 

Alors que l’économie mondiale connait des bouleversements inédits, la notion d’expérience collaborateur construite en symétrie avec la notion d’expérience client est devenue une priorité pour les entreprises pour surmonter les obstacles qui se présenteront à elles dans les prochaines années.


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