Pour accompagner la transformation numérique de leurs clients, les ESN doivent imaginer de nouveaux business modèles. Elles ont témoigné de leur expérience lors de la dernière rencontre du Club des Partenaires du Numérique.

Ce 10 avril, plus de 75 personnes se pressaient dans les salon de Swiss Live Banque Privée pour la 76ème rencontre du Club des Partenaires du Numérique, initié par Sylvain Fievet voilà presque 15 ans. Le thème de la soirée, « ESN : quels business modèles pour accompagner l’innovation » se promettait passionnant.

Valentin Hueber, Délégué Conseil en Technologies, Industrie du Futur et Innovation & Technologies de Syntec Numérique, invité à présenter les challenges actuels de la filière, a d’emblée planté le décor : le constat d’une guerre des talents, dans l’économie en général et dans le numérique en particulier. « L’une des principales problématiques est de trouver de la ressource qualifiée, l’humain étant clé dans de nos métiers », a-t-il déclaré.

Une étude de l’OPIIEC* (l’observatoire des métiers de la branche Syntec) montre que dans les dix prochaines années, plus de 232.000 recrutements seront nécessaires dans les Entreprises de Service du Numérique (ESN) et dans les sociétés d’Ingénierie Conseil en Technologies (ICT). Un chiffre à ramener aux 474.000 salariés actuels (si l’on y ajoute les effectifs de l’édition de logiciels)… Plus de 80% de ces recrutements portent sur des thématiques hors métiers historiques ! Pour aider les entreprises du secteur à relever ce défi, Syntec Numérique met en œuvre toute une série d’initiatives, en lien avec son écosystème et les pouvoirs publics.

Christophe Jeantet, managing director d’Accenture Technology France & Benelux a enchaîné en racontant la manière dont l’ESN s’était transformée. « Aujourd’hui, nous conseillons nos clients et les accompagnons dans leur transformation digitale et il est donc important que nous l’opérions en premier lieu pour nous, a-t-il affirmé.

Comme toutes les ESN, les collaborateurs (ndlr : 7000 en France) sont très importants pour nous. Il a fallu les faire évoluer dans leurs modes de travail, leurs compétences, leur organisation et leur culture. Ça a été un gigantesque chantier et aujourd’hui, nous appliquons à nos clients les outils que nous avons utilisés ». Accenture a tout autant changé sa façon de vendre et de travailler avec ses clients en mettant en place des démarches de co-création et d’innovation à chaque étape de la collaboration, et ce dès la phase de vente.

Emilie Carmagnac, head of marketing de Fujitsu France a poursuivi dans le même sens. « Nos équipes évoluent et montent en compétences pour adopter une posture conseil et accompagner nos clients dans leurs questionnements et co-construire avec eux leurs projets de transformation digitale », a-t-elle expliqué. Fujitsu a par ailleurs bâti une méthodologie reposant sur le « design thinking » baptisée « Human Centered Experience Design », opérée avec les clients lors de courts programmes d’un jour ou deux.

Selon Gilles Mergoil, fondateur et CEO du cabinet de conseil en technologies Neoxia, les entreprises doivent toutes devenir des « tech compagnies ». « Le premier changement dans le business model des ESN est le passage d’un modèle classique de SSII vers un modèle de société qui aide ses clients à se transformer, a-t-il affirmé. Non seulement dans leur digitalisation mais aussi dans leur évaluation de l’impact de la transformation sur leur coeur business.

Dans ce cadre, nous essayons de nous inscrire dans la durée, ce qui nous permet d’investir pour apprendre à connaître le métier du client. A partir de là, on peut co-investir à ses côtés dans ses innovations métier, expérimenter avec lui, partager les risques, quitte parfois et même de plus en plus souvent, à inventer des business models. On partage aussi une partie des fruits de ces investissements et prises de risque ».

Thomas Meunier, directeur général du groupe DFI, a quant à lui, intégré la société en 2014 avec le mandat de créer la feuille de route de ce qu’allait être DFI dans le monde des services, des ESN. « La manière dont les clients consomment l’IT a été le plus gros « driver » en terme de changement et de refonte de notre feuille de route», a-t-il souligné. Le passage d’une activité de revendeur de matériel IT à un modèle de fournisseur de services d’infrastructure en mode cloud computing a touché trois grands domaines que sont l’humain (matrice de compétences et conduite du changement), les offres (NDLR de service d’infrastructure) et le cash flow.

« Passer d’un modèle de revendeur, dont l’avantage est d’encaisser du cash rapidement, à un modèle cloud, dit récurrent, avec des contrats de trois ans où on encaisse un 36ème tous les mois, crée une distorsion dans le modèle financier, a-t-il confié. D’autant qu’il faut investir en amont du cash  pour construire l’appareil industriel ». Une transformation de nature selon lui à faire dérailler des sociétés si elles sont mal gérées. « Il faut décortiquer et expliquer clairement l’impact de ces trois chantiers aux employés, à son écosystème et aux partenaires financiers afin de bien accompagner le changement de modèle et de pouvoir faire la transition », a conclu le directeur général de DFI.

*Référence : « Les emplois, compétences et formations au sein des ESN et des sociétés d’ICT en France » / étude OPIIEC – juin 2018