Comment VINCI Airports a vécu la transformation numérique du transport aérien ?

Comment une entreprise comme VINCI Airports a-t-elle vécu la transformation numérique du secteur du transport aérien ces dernières années ? 

VINCI Airports est le leader mondial privé de la gestion d'aéroports. Nous sommes présents dans 14 pays, dans des environnements très différents où nous pouvons sentir des tendances et les comparer. D’autant que nous gérons plus de 70 aéroports, de toute taille : certains sont des hubs internationaux comme Osaka ou Londres Gatwick, mais d’autres sont parfois la seule connexion sur une île… Nous avons vu que la transformation technologique du secteur aérien s’est appuyée sur deux piliers principaux. D’abord, la performance opérationnelle, depuis l’accueil des passagers jusqu’au traitement des avions sur les plateformes. Ensuite, l’expérience passager, c’est-à-dire plus généralement tout ce qui relève de « l’hospitality ».  

Mais la bascule s’est accélérée quand le secteur a été frappé de plein fouet par la crise du Covid, qui a exacerbé la complexité inhérente à notre modèle décentralisé, et à des systèmes parfois obsolètes… Les difficultés autour du partage d’informations ont été particulièrement criantes. Dans le cas de VINCI Airports, cela a été le point de départ pour concevoir un projet d’entreprise centré sur la data. Avec un objectif : ne plus jamais avoir de manque de visibilité sur nos données et notre activité ! 

Qu’est-ce qui fait qu’un CEO se mobilise lui-même sur de tels sujets numériques ? 

Mon intérêt pour la question vient, entre autres, du fait que j’étais directeur financier lors de la période Covid et que la data relevait de mon périmètre. Avec l’ensemble du comité de direction, nous avons été fortement sensibilisés à cette occasion à son importance stratégique. Et quand je suis devenu CEO en 2025, j’avais cela bien en tête pour accélérer notre transformation. 

Le chantier de structuration de la data pour une entreprise comme la nôtre est colossal. Il n’est pas tant question d’organiser la collecte de données supplémentaires, car nous disposons déjà de beaucoup de data. En revanche, la façon dont on automatise cette collecte, dont on l’aligne efficacement entre les différentes activités au sein de l’aéroport… est un enjeu de premier plan. Un aéroport, c’est un écosystème avec de multiples parties prenantes, qui, au-delà du cœur d’activité opérationnelle, va aussi des boutiques jusqu’à la gestion des places de stationnement. Ce n’est pas un système d’information unique. 

Comment avez-vous abordé cette transformation data structurante ? 

Nous avons passé trois ans à analyser les données  du terrain qui étaient déjà disponibles, à réfléchir à la façon dont on pouvait les remonter et surtout les rendre « propres » pour en faire de l’information actionnable. Notre priorité n’était pas d’avoir des cas d’usage spectaculaires à mettre en avant dès le départ ; nous avions conscience qu’il y avait un travail de fond à mener. Nous avons donc commencé par être au point sur des sujets qui peuvent paraître modestes mais sont fondamentaux : la restitution de données, la dataviz lisible et facile à utiliser… Contrairement à d’autres organisations, nous avons, dès le départ fait le choix de ne pas envisager de vendre nos données à l’extérieur, car ce n’était tout d’abord pas notre objectif et que cela aurait nécessité une gouvernance très complexe. Ma volonté, c’était d’être pragmatique et de demander : « Vous, patrons d’aéroports, combien de temps vous faut-il pour obtenir telle information ? Est-ce que cela vous intéresse si l’on divise par cinq ce délai ? » C’est ce type de discussion qui est de nature à embarquer des dirigeants. 

Des exemples précis de projets qui ont été mis en œuvre ? 

Nous avons mis en place un outil interne de machine learning pour la prévision de trafic dans les aéroports. C’est le nerf de la guerre dans notre activité. Nous arrivons désormais à avoir des prévisions au quart d’heure près, afin d’anticiper à partir de nos modèles hebdomadaires. 

Nous avons aussi des capacités en IA agentique : à Lyon, nous avons mis en place un agent qui interagit avec les passagers pour les accompagner dans leur parcours et améliorer l’expérience globale au sein de l’aéroport. 

Nous faisons par ailleurs de la « computer vision » en gestion opérationnelle pour minimiser les retards et réduire les émissions de CO₂. C’est un moyen de mieux gérer les rotations des avions et la complexité intrinsèque des aéroports, par exemple en automatisant des tâches liées aux activités tierces autour du stationnement des appareils. 

De manière plus transversale, il y a un an, nous avons développé notre propre portail sécurisé d’IA générative, pour faire du « SecuredGPT », et nous constatons un bon taux d’adoption au siège. Cela aide l’entreprise à tous les niveaux de façon diffuse, car tout le monde s’en empare au-delà des tâches purement métier. 

Quelles sont vos priorités numériques pour 2026 ? 

Nous allons nous consacrer notamment aux projets qui ont un impact direct sur la gestion de l’activité aéroportuaire comme le déploiement à grande échelle de smart stands pour optimiser la gestion des avions sur les pistes… L’IA doit nous permettre des améliorations nettes sur ces points. En parallèle, nous allons agir plus fortement sur la transformation de nos fonctions centrales, supports et administratives. Nous voyons notre IT être transformée presque en temps réel par l’IA.  

Vous citez la transformation interne de l’IT : en tant que CEO, quelles sont vos nouvelles attentes vis-à-vis de votre CIO et de ses équipes ? 

Je pense que la transformation la plus structurante pour les équipes IT est celle du passage de la gestion d’infrastructure à la gestion applicative. Dans ce cadre, mon attente est qu’elles sortent du rôle unique de « gardien du temple », vu comme un gestionnaire de procédures, pour assumer un rôle proactif d’aide aux acteurs business. Le CIO doit pouvoir montrer ce qui existe sur le marché pour répondre aux besoins du reste de l’organisation et ne pas attendre pour indiquer ce qu’il peut faire pour aider. 

C’est exactement pour cela que j’ai choisi d’intégrer chez VINCI Airports IT, data et opérations au sein d’une même direction, pour que celle-ci ait les moyens d’être plus stratégique et orientée business… L’IT ne peut plus se contenter d’être un support lointain pour nos activités : elle doit s’intégrer pleinement dans l’évolution stratégique de l’entreprise et de ses projets. 

L’accélération de l’IA ces derniers mois est-elle une occasion pour traduire ce nouveau rôle ? 

Sur ce sujet, je pense que nous devons avant tout relever un défi culturel global : tous les métiers vont changer, tout le monde doit domestiquer les nouveaux outils. L’impact sur la vision RH et sur les talents est très important. L’IA est ultra-consommatrice de ressources qualifiées et d’experts. Or, actuellement, l’écosystème est trop petit, le « pool » de talents trop réduit… Sur ce type de métiers liés à l’IA, nous rencontrons les mêmes difficultés de recrutement dans le monde entier. Nous ne pouvons même pas faire de synergies en  utilisant des experts basés dans certains pays au sein du réseau de VINCI Airports pour accompagner d’autres pays,c’est une situation généralisée. 

Certaines difficultés sont-elles plus spécifiquement européennes ? 

Ce que l’on voit à travers notre empreinte internationale, c’est l’énorme défi réglementaire et administratif européen sur tous les aspects de la technologie, pas seulement l’IA. L’Union européenne décroche complètement par rapport aux États-Unis et même au Royaume-Uni sur des sujets d’innovation comme la biométrie, par exemple. Dans notre secteur, nous avons des expérimentations dans ces pays qui éliminent les frictions lors du passage aux frontières pour le voyageur. Elles sont, à ce jour, impossibles à reproduire en Europe pour des raisons réglementaires. 

Malheureusement, il n’est pas possible aujourd’hui de proposer une expérience passager mondiale standardisée. Imaginez : à Londres ou Atlanta, votre parcours sera ultra-fluide, simple et digital… et à Rome, Paris ou Lisbonne, ce sera des files d’attentes et des démarches plus complexes. On se dirige tout droit vers ce fossé.  

L’aérien a eu la chance d’avoir mis en place depuis longtemps une certaine agilité dans l’interopérabilité. La standardisation internationale est une chance incroyable : on le voit en creux quand on constate à quel point la mise en place de parcours ferroviaires internationaux peut être complexe, par exemple. Si rien ne change, l’aérien va perdre son avance sur ce point.  

Ces sujets réglementaires ne nous empêchent cependant pas de relever des défis liés à l’interopérabilité notamment. Par exemple, notre rôle est d’apporter des réponses au niveau des échanges applicatifs avec les compagnies aériennes : depuis l’application de la compagnie avec laquelle il voyage, un passager doit pouvoir entrer dans un processus interfacé avec l’aéroport lui-même. Ce qui implique de rendre invisibles toutes les couches intermédiaires que nous devons gérer. Nous y travaillons activement.