[Tribune] Agile à l’échelle ? Jamais sans les métiers

Avec la crise sanitaire actuelle, les entreprises poursuivent leur transformation digitale au pas de course. Le time-to-market et les coûts de réalisation sont plus que jamais scrutés de près pour être optimisés autant que possible. L’agilité et plus particulièrement sa déclinaison agile@scale apparaissent désormais comme un outil à privilégier pour ce faire. Dans cette tribune, Patterson Waltz démontre l’importance d’embarquer l’ensemble des métiers, dans une logique partenariale et dès le début, pour mener à bien un programme d’agilité à l’échelle, au risque de le voir échouer rapidement.

Patterson Waltz, consultant senior en transformation digitale chez SQLI

Patterson Waltz, consultant senior en transformation digitale chez SQLI

Le double impératif d’accélérer la livraison de la valeur à sa clientèle et de le faire avec des moyens constants, voire revus à la baisse, a poussé de nombreuses entreprises à lancer des programmes de transformation digitale. Les conséquences de la crise sanitaire actuelle n’ont fait qu’amplifier l’importance d’une optimisation concurrente du time-to-market et des coûts de réalisation.

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L’agilité et plus particulièrement sa déclinaison agile@scale sont souvent choisies, à juste titre, comme un vecteur de cette transformation devenue indispensable. La totalité des bienfaits promis par l’agilité à l’échelle ne pourra pourtant pas être constatée sans un embarquement efficace des métiers dans le dispositif dès le début, dans une logique partenariale, afin que tous avancent dans le même sens.

On ne peut faire l’économie d’une implication forte des métiers

L’embarquement des métiers dans un programme d’agilité à l’échelle est nécessaire pour sa bonne conduite. Ils sont une ressource précieuse pour structurer le besoin et ajuster les livrables pour atteindre la valeur recherchée tout en évitant les latences coûteuses. Pourtant, ce n’est pas chose simple. Dans beaucoup de cas, ils restent des donneurs d’ordre lointains.

Bien souvent, l’agilité à l’échelle est d’abord ciblée par les directions informatiques comme moyen de répondre à leurs enjeux de transformation. Pour peu qu’il s’agisse d’une entreprise où les directions métier ont pour habitude de considérer l’informatique comme un prestaire interne plutôt que comme un partenaire de création de valeur, il peut s’avérer compliqué de leur demander d’adopter cette approche qui nécessite non seulement un changement de leurs habitudes de travail, mais aussi une implication tout au long du processus.

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Si les directions métier ne sont pas convaincues des avantages que ce changement leur apportera, elles maintiendront naturellement le statu quo et ne laisseront aux équipes informatiques d’autre pis- aller que de nommer en leur sein des délégués pour représenter les enjeux métier. Ces représentants ne sont pas pour autant pourvus d’un vrai pouvoir décisionnel ou du recul nécessaire pour prioriser efficacement. Ceci nécessitera forcément des allers-retours supplémentaires avec le métier et introduira ainsi des rigidités et des latences qui vont à l’encontre de l’efficience structurelle d’une approche agile à l’échelle qui, fortement inspirée par la pensée Lean, a été conçue pour supprimer ces gaspillages et optimiser la création de valeur. Ainsi, l’entreprise perdra-t-elle d’avance une partie des avantages recherchés par cette approche.

Tel a été le cas lors de la transformation d’un programme au sein d’une grande maison de luxe : la direction du programme n’estimait pas pouvoir embarquer directement les métiers dans les instances agile à l’échelle (planification, revue de la solution, etc). Les enjeux métier ont dû être portés par l’équipe produit (principalement des product owners) dont les membres, dépourvus de mandat décisionnel, devaient faire des allers-retours supplémentaires et planifier des instances parallèles, réduisant ainsi leur rapidité d’action, l’immédiateté des retours et l’efficacité de l’ensemble.

Identifiez des ambassadeurs

Assistez à notre prochaine Alliancy Talk sur la transformation applicativeAfin de convaincre les métiers d’embarquer, et ce dans leur globalité, créez une logique d’ambassadeurs. Identifiez parmi les directions métier les plus curieux et prêts à s’investir dans cette logique.

Faites ensuite participer ces early adopters à un cadrage agile. Ce type d’atelier de travail collaboratif de plusieurs jours, mélangeant représentants métier et équipes de développement, permettra de leur faire expérimenter l’efficacité interactive de l’agilité tout en structurant leurs besoins d’une façon parfaitement adaptée pour enchaîner sur une réalisation au sein du programme agile à l’échelle. Encouragés par cette première expérience positive, ils seront enclins à rester engagés par la suite et seront à même d’en vanter les bienfaits et les retombées positives à l’ensemble des collaborateurs. La tradition orale est encore puissante, et cette logique de storytelling vous permettra de convaincre progressivement le reste des équipes métiers.

Dans une grande banque française dont la transformation était tirée par la direction informatique, cette approche a permis d’embarquer la direction métier du risque de crédit qui, après avoir participé à un atelier de cadrage agile aux côtés des acteurs informatiques, a été séduit par l’efficacité de la démarche, a demandé à l’appliquer à d’autres initiatives, et en a fait la promotion auprès de ses confrères.

Une implication nécessaire de la Direction

Cette logique centrale d’ambassadeurs permettant de favoriser l’embarquement initial des métiers, il faudra en parallèle favoriser la pérennité de cette implication en se dotant d’une sponsorisation au niveau des directions.

Ces dernières, métier comme informatique, doivent généralement rendre des comptes sur leur capacité à répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise tout en faisant preuve d’une grande efficacité financière. Pour les embarquer, il faudra donc pouvoir leur tenir un discours mariant KPI business (coût de réalisation d’une initiative, adéquation de la solution avec le besoin, qualité et maintenabilité de la solution) et conduite de changement (nombre de personnes accompagnées, niveau de maturité agile), et leur exposer ainsi clairement la différence de retombées entre une approche classique et une approche agile. Ici encore, le cadrage agile peut s’avérer un premier élément fédérateur : une analyse quantitative comparative entre un cadrage classique et un cadrage agile fera clairement ressortir les avantages de ce dernier, que ce soit en termes de coût, de délai ou de satisfaction. Par la suite, le même type d’analyse, étendu à l’échelle du programme agile à l’échelle, achèvera de convaincre.

Une fois cet objectif de conviction atteint, chaque direction métier prendra plus facilement les mesures nécessaires pour garantir une disponibilité continue de ses équipes opérationnelles pour participer pleinement au programme agile à l’échelle, et deviendra, à l’instar des ambassadeurs issus de ses équipes, votre porte-parole et sponsor auprès de ses homologues au sein d’autres métiers afin que tout le monde avance dans le même sens en même temps.


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