Cinquième facteur clef de succès : prendre en compte la culture réelle de l’entreprise
Le cas ? Un grand groupe du CAC 40 fait appel, via son DRH, à un consultant pour faire évoluer sa culture d’entreprise en vue d’investir les pays émergents. D’après le DRH, « la culture du groupe n’est pas assez pionnière, il n’y a pas assez de prise de risque et d’esprit d’équipe en mode « commando », et il faudrait plus d’homogénéité partout dans le monde, face à des clients B to B eux-mêmes globaux… »
« Fort bien dit le consultant. Je vous propose un modeste pré-projet pour faire le point sur cette culture…Pour affiner je veux dire…Puis je reviens vers vous, si possible en Comex, pour le débriefing et ma proposition… »
Le consultant repère, grâce à quelques complices internes, une quinzaine de salariés (Dirigeants, experts, cadres intermédiaires…) qui de notoriété publique, dans le Groupe, ont « réussi ». Il les interviewe sur leur parcours, leurs modalités d’action au sein de l’entreprise, et finalement les raisons de leur succès. Il compare et trouve quelques tendances troublantes.
Il expose l’état de sa réflexion en Comex, comme convenu : un mélange de cultures hétérogènes, avec de fortes composantes « métiers », et une tendance vers la non prise de risque, la compétition individuelle (on écrase le voisin pour prendre sa place, ce qui est facilité s’il prend des risques), une écoute du marché, un individualisme agressif commercial.
La première réaction du Comex est telle que le consultant pense passer par la fenêtre…mais finalement, nous sommes entre nous, chacun autour de la table regarde ses voisins, ils se connaissent et se respectent tous, ils finissent par sourire, et écouter les préconisations du consultant…
Celui-ci recommande la prudence, la mesure, une évolution progressive visant à améliorer un seul critère en s’appuyant sur les autres : introduire plus de prise de risque, en jouant sur le caractère individualiste du corps social…
Critère de succès numéro 5 : ne pas se cacher le caractère très souvent superficiel et hétérogène de la culture d’entreprise, concevoir de l’ingénierie modeste à déployer sur du moyen terme, en attendant la prochaine fusion-acquisition, qui de toute façon rebattra les cartes culturelles, sous le regard las ou goguenard des salariés.
Connaître la culture réelle de l’entreprise (plus généralement de l’organisation), son caractère homogène, ou au contraire pluriel (voire composite) et/ou superficiel, injonctif, cosmétique. Comprendre comment se mêlent cultures corporate, cultures métiers, cultures pays…En cas de fusion, comprendre en quoi les cultures héritées des différents fusionnés peuvent se combiner, s’affronter au point de créer des clivages, survivre chacune séparément. Respecter et tirer parti de cette culture lors de la création de la vision commune (voir facteur 1), faire en sorte que le sentiment d’appartenance qui peut éventuellement en résulter soit un moyen pour que les parties prenantes du changement dépassent la prise en compte de leur simple intérêt et prennent en considération les enjeux collectifs plus larges.
Savoir quand il le faut infléchir ou renforcer raisonnablement la culture. Savoir changer en appliquant des démarches de changement redevables d’un mélange bien dosé entre la culture cible et la culture antérieure. Par exemple, utiliser des approches légèrement technocratiques avec des équipes peu structurées qu’on essaie de faire évoluer vers plus de formalisme. Ne pas décoller trop vite et trop nettement de la culture origine, au risque du rejet.
