[Interview] La digital factory de TotalEnergies, un pouvoir de décision novateur pour transformer

>> Cet article est extrait du carnet d’expériences « Accélérer sa transfo applicative »

Frédéric Gimenez est le chief digital officer de TotalEnergies et dirige la digital factory du groupe. Il revient sur les enjeux d’accélération du time-to-market, de captation des besoins des métiers, mais aussi sur les relations avec la DSI, essentielles dans la transformation du groupe.

Comment résumer la mission de la digital factory en termes de transformation applicative chez TotalEnergies ?

Frédéric Gimenez, chief digital officer de TotalEnergies

Frédéric Gimenez est le chief digital officer de TotalEnergies et dirige la digital factory du groupe

D’abord, précisons que la digital factory ne fait que très peu de remplacements d’applicatifs existants qui se feraient dans le cadre d’une « modernisation » applicative. Nous créons avant tout de nouvelles applications. Toutefois, cela ne va pas sans générer ensuite des questions sur leur lien avec l’existant et sur la cohérence de l’ensemble du système d’information.

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La création de la digital factory a été la conclusion logique d’une dynamique entamée il y a plusieurs années. Le groupe avait lancé une vague d’initiatives digitales, avec des ressources réparties un peu partout dans l’organisation, notamment auprès des DSI de nos différentes activités. Cela a permis de générer une forte acculturation au digital et beaucoup d’expérimentations.

Mais à partir de cet élan initial, il a fallu structurer une force de frappe cohérente, capable de développer rapidement un grand nombre de solutions à forte composante technologique et majoritairement basées sur l’usage des données, et capable de préparer le déploiement sur le terrain des applications nécessaires ensuite à l’échelle du groupe. La digital factory a pour mission d’agréger les compétences nécessaires pour accélérer le développement et le déploiement de solutions digitales, au service de toutes les branches du groupe.

Comment s’assure-t-on de l’effet positif qu’une telle entité a sur l’entreprise dans sa globalité ?

Accélérer la transfo applicative

Pour pouvoir avoir un impact fort, il faut un engagement chiffré : le groupe a annoncé sa volonté de générer, grâce au digital, 1,5 milliard de dollars de valeur supplémentaire par an à l’horizon 2025. Pour y parvenir, nous devons avant tout aller chercher des périmètres qui ne sont pas encore couverts pas nos solutions IT actuelles, en termes d’analytics, d’intelligence artificielle ou encore d’optimisation des processus.

La digital factory vient souvent ajouter du neuf sur la base d’activités existantes mais peut aussi créer de nouveaux services digitaux, en particulier pour les énergies renouvelables ou la mobilité. Un exemple dans les activités historiques, le groupe mène la transformation complète du métier du forage, de la réalisation des études jusqu’au forage du puit lui-même, pour mettre du digital partout.

« Ma problématique est déjà d’adresser les problèmes de compétences cloud disponibles ; c’est un vrai problème en France notamment, qui sera multiplié avec le nombre de clouds. » Cliquez pour tweeter

Les nouvelles applications que nous développons en ce sens viennent s’ajouter comme une couche supérieure à celles qui gèrent déjà le forage traditionnellement et qui ont fait leurs preuves. Charge ensuite, en fin de roadmap, de réconcilier l’existant avec ces avancées qui transforment le périmètre historique. C’est un équilibre délicat à trouver, car nous ne voulons pas faire du « à côté ». Environ 75 % de nos use cases sont « data centric, IA enabled » : les données viennent de notre patrimoine historique de données, peu ou pas utilisées. Avec ces nouvelles applications, nous utilisons ces données pour une valeur et des usages complètement nouveaux.

Le principal défi pour y parvenir est-il technologique ?

De nombreuses données intéressantes ne sont pas nativement accessibles en dehors des applications existantes qui les traitent pour leurs propres usages. La question est donc : comment aller les chercher ? Et comment, dans un second temps, réinjecter dans les systèmes existants ce qui a été créé par le digital de façon utile et cohérente ? C’est un chantier très important que la digital factory doit mener avec la DSI, tout en interagissant sans relâche avec les métiers pour identifier où sont les données intéressantes… qui peuvent se trouver parfois dans des systèmes ultralocaux comme des plateformes industrielles !

Et plus on est amené à interagir avec le système d’information existant, plus les DSI sont poussées à industrialiser les échanges, à penser l’automatisation du partage, notamment à travers des API. Progressivement, les données peuvent devenir mainstream, être structurées dans un datalake et devenir indépendantes des applications qui les portaient à l’origine. C’est un important défi de transformation pour nous affranchir de la contrainte de l’accès aux données. Notre rythme de développement des solutions est de l’ordre de quatre à six mois : nous ne pouvons pas nous permettre de perdre un trimestre pour accéder aux données.

Vous mentionnez le travail commun avec les DSI des branches. Quelles relations entretenez-vous avec la DSI groupe, que vous avez vous-même dirigée dans le passé ?

Il y a une proximité naturelle car la DSI groupe est également rattachée à la direction stratégie. Toutefois, la digital factory est complètement autonome sur la sélection des cas business. Notre mandat a été défini clairement : prioriser et choisir parmi toutes les propositions qui viennent des métiers du groupe. Ce pouvoir de décision est assez novateur en termes de gouvernance. La DSI groupe n’influe pas sur ces choix, mais en fonction des sujets, je peux estimer que la digital factory n’est pas le bon acteur pour mener un projet et donc l’orienter vers les DSI de branche en fonction des technologies ou des enjeux soulevés par le projet.

Là où la DSI groupe gère une cadre d’architecture couvrant les périmètres existants, nous expérimentons de nouvelles technologies et innovons en permanence ; notre rôle est d’avoir une dimension exploratoire importante. Nous partageons ensuite avec la DSI groupe ce qui pourrait être généralisé. De son côté, elle fournit le cadre stratégique sur des choix d’infrastructure ou les partenaires clés, par exemple sur le cloud, et les promeut auprès des DSI des branches. De même, en toute logique, c’est la DSI groupe qui définit les règles en matière de cybersécurité, auxquelles nous nous plions complètement.

Comment les applications nées dans la digital factory vivent-elles ensuite pour le reste du groupe ?

Nous considérons que tout ce que nous mettons en œuvre devient mécaniquement des objets « groupe ». Nous créons du patrimoine commun pour toute l’entreprise et ses métiers. D’ailleurs, nous n’avons pas vocation à garder en propre les projets que nous développons. La digital factory crée cinquante nouveaux produits digitaux par an ; par définition nous ne pouvons pas en assurer le run. Dans la majorité des cas, nous transmettons les projets pour qu’ils reviennent aux branches. Cela implique d’avoir des pipes de projets maîtrisés, mais également une documentation unifiée et donc mécaniquement d’embarquer les DSI des branches pour aligner leur fonctionnement sur ce que nous avons impulsé. Petit à petit, nous les aidons à faire évoluer les méthodes, pratiques et technologies sur les sujets pour lesquels cela a du sens. C’est une préparation à une transformation plus importante des SI existants, basée sur les plateformes cloud et data et les mécanismes de développement continu.

Pouvez-vous détailler le lien entre la transformation cloud menée chez TotalEnergies et cette stratégie de transformation applicative dont la digital factory est le fer de lance ?

Nous sommes les principaux consommateurs des plateformes cloud et data du groupe. Elles avaient d’ailleurs été initiées en amont, en préparation de la digital factory. Aujourd’hui, nous avons embarqué les équipes qui les géraient et nous les hébergeons pour le compte du groupe. Historiquement, TotalEnergies a commencé à travailler sur des plateformes Microsoft Azure et pour avancer vite, nous n’avons pas voulu nous disperser sur d’autres plateformes. Mais la réflexion sur un élargissement est toujours là. Ma problématique est déjà d’adresser les problèmes de compétences cloud disponibles ; c’est un vrai problème en France notamment, qui sera multiplié avec le nombre de clouds. Ensuite, comme je l’indiquais, c’est la DSI groupe qui définit ce qui est éligible ou non au cloud en matière d’intérêt stratégique et de confidentialité des données. La digital factory ne se positionne pas sur le sujet. Actuellement, les données avec lesquelles nous travaillons ne sont pas « critiques » en termes de confidentialité, donc l’usage du cloud public ne pose pas de problème et nous fournit la vitesse et la souplesse dont nous avons besoin pour la création des nouvelles applications.

Quels sont vos enjeux pour demain ?

L’un des défis pour la digital factory est de ne pas être vue par les métiers comme une DSI agile, qui serait donc simplement plus rapide ou souple sur les projets. Nous devons travailler sur l’acculturation pour faire saisir la différence de ce que nous pouvons proposer. Quand un métier vient nous voir avec un use case, notre analyse de risque va se faire en prenant en compte le niveau de valeur que nous pouvons délivrer très vite. Cela passera par un fonctionnement agile et de l’amélioration en continu, mais nous ne sommes pas là pour prendre le cahier des charges d’un projet et « créer l’application en agile ».

« L’un des défis pour la digital factory est de ne pas être vue par les métiers comme une DSI agile, qui serait donc simplement plus rapide ou souple sur les projets. » Cliquez pour tweeter

La valeur de la digital factory est de gérer l’incertain, d’accompagner les opérationnels dans une transformation progressive de leurs activités via l’utilisation de technologies digitales et des données, cela grâce à un panel de ressources et compétences unique dans le groupe, pour créer du neuf. Notre méthode ne consiste pas à livrer et industrialiser le produit parfait mais d’aller le plus vite possible à la première solution qui apporte de la valeur aux opérationnels (minimum viable product – MVP). Ensuite, les DSI prennent le relais, y compris en agile, quitte à externaliser quand cela leur paraît approprié. Dans ce contexte, la complexité est bien une transformation profonde des mindsets des acteurs de l’entreprise sur le digital, autour des concepts de prise de risque, de MVP, d’optimum de génération de valeur en temps restreint, de retour terrain immédiat et en continu… Nous devons permettre de lancer la transformation des applications, mais charge ensuite à chaque branche de consolider cela dans son fonctionnement et d’achever cette transformation applicative.


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