Le reporting financier pratiqué pendant longtemps n’avait d’autre objectif que de faire état des performances passées. Aujourd’hui, la vitesse d’évolution des marchés et l’interdépendance des  économies font que les directions financières ne peuvent plus se contenter de piloter à vue ; elles doivent non seulement être en situation de tirer les leçons du passé immédiat, mais aussi d’ajuster la trajectoire en permanence et de recalculer les possibilités du futur.

Il est intéressant de constater que ce reporting n’est plus exclusivement centré sur les questions financières : il est utilisé pour analyser la performance globale d’une entreprise et la manière dont elle s’adapte aux conditions changeantes du marché.

La récente crise économique et financière a projeté les  directeurs financiers sur le devant de la scène en faisant d’eux les garants et les gardiens des données d’activité de l’entreprise, aussi bien dans les grands groupes internationaux que dans les PME. En plus de leur contribution à la définition et la mise  en œuvre de la stratégie, ils jouent un rôle essentiel pour identifier et analyser les facteurs de risque et gérer les relations avec les investisseurs. Le Chief Financial Officer (CFO) est plus que jamais positionné comme un partenaire économique, doté d’une vision à la fois financière et opérationnelle. De plus en plus d’organisations comprennent qu’elles doivent se doter de systèmes et de processus permettant la consolidation des métriques financiers et non-financiers et que le directeur financier est le mieux à même de porter cette responsabilité.

En raison de l’importance stratégique de la fonction du CFO, une grande partie des investissements en IT sera orientée vers les expertises relevant de sa compétence et de son autorité. Selon une étude menée par Lünendonk en Allemagne pour LucaNet, les DSI et responsables informatiques d’achat interrogés voient la  » Corporate Finance » comme l’un des trois principaux domaines d’activité où les investissements informatiques ont été réalisés en 2014. Par ailleurs, les entreprises privilégient à la fois l’investissement dans la business intelligence et l’analyse décisionnelle, ce qui, dans quelques années, enrichira la dimension finance de tout un éventail de services visant la meilleure performance.

Ce nouveau rôle est directement lié à deux tendances de fond : la digitalisation dans les ETI et la croissance des efforts d’innovation. Dès lors, considérant les pressions budgétaires sur les investissements BI, l’efficacité doit-elle être cherchée en interne ou par des partenaires externes ? Selon Lünendonk, plus des trois quarts des PME les plus grandes s’attendent à dépenser plus en matière de consultation externe et de prestataires de services informatiques.

Cette situation se traduit par une intensification des recours à des logiciels de reporting qui améliorent la qualité des indicateurs et le management du reporting en général : celui-ci gagne en efficacité grâce à l’utilisation d’un seul et même écosystème. Le recours à des systèmes de BI est appelé à se généraliser dans les prochaines années, du contrôle de gestion et des métiers financiers au marketing, à la vente ou à la logistique. L’étude Lünendonk révèle la position de la BI dans la stratégie de l’entreprise : la décision d’investir implique, en plus de l’IT, le top management dans 89,5% des cas et le spécialiste métier dans 80% des cas.

Au même titre que les grands groupes, les ETI participent de ce mouvement de modernisation des systèmes de reporting. Une nouvelle génération de managers, ouverts à la technologie, rompt avec l’héritage du reporting Excel pour investir dans des solutions dédiées, plus adaptées aux contraintes du pilotage à 360 degrés d’aujourd’hui. Le rôle d’Excel doit rester celui d’un tableur, voire d’une interface de saisie ou de restitution, mais pas celui d’une base de données ou d’un outil collaboratif.

Cependant, le simple fait d’investir dans un système BI ne garantit pas automatiquement un meilleur pilotage. Pour beaucoup d’entreprises, le temps passé à collecter, contrôler la qualité et rapprocher les données reste un frein à l’efficacité, ce qui explique les faibles taux de satisfaction des utilisateurs à l’issue de projets BI. Ainsi, d’après une étude Gartner de 2008, plus de 50% de ces projets ne produisent pas les bénéfices attendus tandis que 7 dirigeants sur 10 jugent qu’ils n’ont pas accès à la bonne information pour prendre leurs décisions. La principale raison tient à la qualité des données produites et aux délais de leur mise à disposition.

Toutefois, la prise de conscience est réelle aujourd’hui. Selon l’étude menée par Lünendonk en 2014, la grande majorité des entreprises comprennent la nécessité de penser leur environnement BI comme un ensemble logique, constitué de flux d’information cohérents. Les entreprises voient ainsi la mise en place d’une vraie stratégie BI comme une source d’amélioration de leur coordination interne et d’accroissement de l’efficacité de leurs applications BI tout en réduisant les coûts. C’est un défi que certains spécialistes de BI ont d’ores et déjà relevé, au moyen de logiciels uniques multifonctions, capable d’automatiser la collecte d’information à partir d’un grand nombre de sources.

La dématérialisation est partout. Dans le sillage de la crise financière, les impératifs grandissants en termes de qualité des audits se traduisent par une impossibilité pour les comptables de travailler sans recourir à des logiciels performants d’analyses de données. Les activités manuelles intensives et chronophages de collecte des données doivent impérativement être réduites pour répondre aux exigences plus strictes des marchés de capitaux et des prêteurs. Les organes de contrôle des sociétés telles que les conseils de surveillance sont donc de plus en plus intéressés par ces solutions.