[Tribune] La gestion de la performance à l’ère du feedback et de la formation

Nadine Buis Lecomte, Senior Manager, Direction Client & CSM chez Cornerstone OnDemand, revient sur les évolutions et les transformations de la gestion de la performance pour la fonction RH et ce que ces changements impliquent pour les collaborateurs et leur relation avec leurs managers.

Nadine Buis Lecomte, Senior Manager, Direction Client & CSM, Cornerstone OnDemand

Nadine Buis Lecomte, Senior Manager, Direction Client & CSM, Cornerstone OnDemand

Pour les entreprises à la recherche des profils les plus qualifiés, les compétences et la performance sont au cœur de leurs attentes. La gestion des compétences représente alors un enjeu majeur pour celles-ci. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), encore très utilisée en entreprise peut paraitre aujourd’hui obsolète. Elle offre une structure mais ses apports globaux ne sont plus suffisants pour anticiper précisément les tendances d’évolution.

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Avec l’usage des données, il est maintenant possible d’aller plus loin dans la cartographie dynamique des compétences (Strategic Workforce Planning). Si le lien entre performances et compétences n’est plus à démontrer, la performance d’un collaborateur n’est pas toujours associée à ses compétences. Contrairement à l’évaluation de la compétence, celle de la performance vise à dresser un bilan de l’année écoulée et à évaluer la qualité du travail d’un individu ou d’un groupe, selon des objectifs fixés par l’organisation. Grâce à la mise en place d’outils partagés entre managés et managers, où chacun renseigne ses attentes et objectifs, il est possible de s’aligner en continu et discerner le niveau de contribution des collaborateurs ; ceci constitue un excellent moyen de les engager grâce à un système de reconnaissance continu, positif et équivalent pour tous les collaborateurs.

Upskilling et Reskilling : les nouveaux enjeux RH

dossier-education-et-formation-600x500Avec la crise sanitaire, plusieurs scénarios se sont présentés aux entreprises pour maintenir leurs activités et celles-ci ont dû adapter leurs processus et méthodes au sein de l’organisation. Certaines ont dû rechercher les nouvelles compétences nécessaires et requalifier certains profils afin d’accélérer leur transformation sur le marché et de se distinguer ainsi de la concurrence. Tandis que d’autres se sont vu contraintes de mettre leurs collaborateurs en activité partielle, et petit à petit de les former à nouveau pour qu’ils aient toutes les clés pour vivre dans ce nouveau monde du travail. Le défi pour ces entreprises consiste donc à identifier les compétences actuelles de leurs collaborateurs, et les aider à développer celles dont l’entreprise et eux auront besoin à moyen et long terme.

Pour répondre à ce défi, les professionnels RH sont les garants de la cartographie des compétences qui couvrent les nouvelles tendances. L’Upskilling correspond à la montée en compétence d’un collaborateur, d’une équipe ou d’une organisation, tandis que le Reskilling désigne plutôt l’acquisition de nouvelles compétences dans un domaine nouveau pour accompagner les transformations. L’Upskilling et le Reskilling comporte un intérêt commun pour l’entreprise et pour ses collaborateurs puisque cette approche contribue à l’agilité et au développement de l’employabilité. Pour une bonne application de ces programmes, l’organisation doit prévoir un temps dédié à la formation des collaborateurs et un terrain d’expérimentation pour que ces nouvelles compétences s’expriment dans la performance du collaborateur et de l’entreprise.

Le manager : futur coach d’entreprise ?

L’évaluation repose sur un entretien structuré, marquant généralement le passage d’une période à une autre. Le feedback quant à lui, se base sur des échanges en « temps réel », sans nécessité d’attente de ces évaluations périodiques. Un concept qui semble avoir sa place à l’ère de l’instantanéité. Recevoir des retours réguliers permettrait aux collaborateurs de s’adapter et de progresser sereinement dans un climat de confiance et d’échange.

La pratique du feedback fait évoluer la posture du manager et doit être perçue comme un outil fonctionnel pour les deux parties (manager et collaborateur). Il s’agit d’évoluer d’un entretien périodique reposant sur la gratification ou la sanction, vers une culture de coaching en continue, fidèle à la réalité opérationnelle.

Les managers actuels occupent une place de coach pour les collaborateurs, et doivent faire preuve d’écoute et de discernement. La pratique du feedback constitue un premier élément dans l’accompagnement et la motivation des collaborateurs, permettant de contribuer au développement et à la réussite professionnelle de ces derniers.


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