Entre messageries et outils collaboratifs, nous sommes tous surchargés d’informations. Le premier colloque de l’Observatoire de l’infobésité et de la collaboration numérique fait un constat sans appel sur ce fléau silencieux. De quoi inviter les entreprises à se saisir du sujet au plus vite.

Le 6 novembre dernier se tenait le premier colloque de l’Observatoire de l’infobésité et de la collaboration numérique. Co-présidé par Arthur Vinson, cette initiative sensibilise les professionnels aux risques psycho-sociaux liés à la surcharge d’informations. Et ils sont nombreux ! Si « 5,7% des salariés interagissent avec moins de cinq personnes par semaine et peuvent se sentir isolés », à l’autre extrémité du spectre, ce sont « 5,5% [qui] interagissent avec plus de cent personnes et peuvent se sentir hyper-sollicités. » souligne le dirigeant de l’Observatoire.

Les temps de travail intenses disparaissent

Les chiffres du référentiel 2023, portant sur une base de 9000 personnes, 58 millions de métadonnées d’emails et 1,7 million de métadonnées de réunions, montrent que nos usages des outils collaboratifs sont devenus chaotiques. Ainsi, le réflexe du « répondre à tous » génère 25% de la totalité des emails et 17% de ces derniers relèvent d’un usage conversationnel, avec plus de 10 allers-retours. Alors que l’email a été pensé comme un moyen de communication asynchrone, il est en réalité devenu un outil de conversations instantanées, comme le soulignait déjà la chercheuse Suzy Canivenc, présente lors du colloque, dans une étude menée par Mines-Paris Tech en 2022.

Réponses immédiates, multiples réunions acceptées en parallèle… le numérique nourrit une hyperactivité souvent délétère. Le piège est évident : 70% des collaborateurs interrompent leur tâche quand surgit une notification. Or, il faut au moins trente minutes sans interruption pour que le cerveau soit au maximum de ses capacités. Les temps de travail intenses (« deepwork ») disparaissent donc progressivement. En parallèle, ce sont 62 % des fichiers partagés qui n’ont pas été consultés dans les six derniers mois. La distinction entre l’utile et le superficiel s’amenuise face aux facilités de stockage numérique.

Trois conseils clés pour les managers

Face à ces contraintes, le référentiel de l’Observatoire de l’infobésité liste un certain nombre de bonnes pratiques. Mais lors du colloque du 6 novembre, les chercheurs et professionnels réunis ont surtout fait remonter un impératif : faire en sorte que les dirigeants, et les managers avec eux, se saisissent directement d’un devoir d’exemplarité numérique. En la matière, les témoignages ont mis en avant trois conseils clés.

D’abord, faire « table rase » en coupant tous les outils existants pour privilégier une nouvelle application centrale, n’est souvent pas une bonne idée. Sans compter le risque de provoquer un « choc traumatique » pour les salariés, cette solution ne règle pas la question de fond de l’infobésité.

Ensuite, puisqu’il n’y pas encore de « Bible » qui existe en matière d’infobésité et peu de bonnes pratiques totalement transposables d’une entreprise à l’autre, il est important que chaque organisation prenne le temps de discuter de ses propres modalités de travail. C’est un code de conduite de l’information en entreprise qu’il est nécessaire de définir.

Enfin, des progrès rapides peuvent être faits grâce à des initiatives très opérationnelles. Ainsi, limiter les emails avec plus de cinq personnes dans la boucle, ou encore instituer l’appel téléphonique au-delà de trois emails échangés, sont des règles simples à mettre en place. Par ailleurs, s’entendre officiellement au sein de son organisation sur ce que signifient « urgent » et « très urgent » dans les communications relève du bon sens. Avec là aussi des usages à faire émerger au quotidien : préciser quel est le délai de réponse espéré est autrement plus efficace et courtois qu’écrire « URGENT » en capitales dans l’objet d’un e-mail. Autant d’aspects concrets qui prouveront la volonté des managers d’être exemplaires dans leur lutte contre l’infobésité et ses risques psycho-sociaux.