Une chronique prospective RIST Groupe pour le TAO TANK©

Créé à l’initiative d’un groupe de praticiens et chercheurs le TAO TANK© a vocation d’ouvrir le chemin pour penser (Think), expérimenter (Act), repérer (Observe) de nouvelles formes d’appui, des organisations, et des individus dans les organisations. 

En 2021, le TAO TANK©, à travers les équipes de son co-organisateur RIST (Research Innovation Science & Technologie), explore la question de ce qu’est “l’expert du futur” dans une série de chroniques prospectives publiée tout au long de 2021. 

Les experts du futur 

Penser l’expert du futur, ce n’est pas faire de la prospective lointaine, car cet expert existe déjà quelque part dans notre présent, les besoins se dessinent aujourd’hui.

Penser le futur, c’est ici observer le présent et expérimenter.

Nous avons souhaité, avec notre partenaire Alliancy et nos Core Advisors (dirigeants R&D, responsables d’expertises, DRH, chercheurs en sciences sociales), partager notre vision du futur ainsi construite, ou plutôt construire le futur en pensant la vision. Le partage se fera au travers de 12 chroniques (une par mois) tout au long de l’année 2021.

 

 

L’équipe RIST :

RIST Groupe valorise en temps réel les différents résultats de recherche obtenus au sein de son laboratoire de recherche en sciences sociales (meta RIST Lab) et des laboratoires partenaires (Dauphine, CGS Mines ParisTech, HEC Montréal, Université Technologique de Sydney, etc.), afin de répondre au plus juste aux besoins de ses clients publics et privés, dans le champ du management de la recherche et de l’innovation.

RIST Groupe développe ainsi des activités sur 6 plateformes et un TAO TANK©. RIST Groupe comporte une trentaine d’intervenants :

    • une dizaine de professeurs d’université et écoles de commerce
    • une dizaine de dirigeants de grands groupes (directeurs R&D, DSI, DRH, Directeurs de l’innovation)
    • une dizaine de consultants, formateurs et coachs.

Les professeurs ont été sélectionnés pour leur aptitude à fonctionner en entreprise et institution publique. Ils doublent leur activité d’enseignement recherche par une activité de conseil.

Les consultants sont intégrés dans les travaux de recherche menés au sein de meta RIST Lab. Ils participent aux séminaires de recherche et aux think tanks.

Ces 30 intervenants ont l’habitude de travailler ensemble en France et en contexte international.

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La transformation digitale face à la question des coûts, qualité, délais : l’exemple d’un retailer

Le comex d’une chaine de magasins de bricolage prend conscience environ 3-5 ans après ses concurrents de la nécessité de déployer une offre digitale en parallèle de son offre magasins. La direction commerciale est alors chargée de la mise en œuvre d’une politique digitale,  consistant en la construction et l’animation de sites marchands.

La transformation digitale face à la question des coûts, qualité, délais : l’exemple d’un retailerPressée par le comex, et bien que totalement novice dans le domaine du digital, la direction commerciale monte un projet sur trois ans : la première année, la définition du cahier des charges ; la seconde, le choix d’organisation et constitution des équipes, début de développement ; et la troisième, le gros du développement et le lancement du site.

En début de deuxième année, une nouvelle équipe est créée, qui est rattachée à la direction commerciale.

La Direction commerciale a historiquement comme missions la négociation des conditions commerciales et le référencement des produits pour le réseau physique (les magasins). C’est une équipe très spécialisée sur les produits, sur un périmètre très segmenté. Elle a des objectifs de rentabilité de l’offre.

> A découvrir  sur Alliancy : le « Cahier spécial : le futur du Retail » et ses témoignages inspirants. 

De son côté, l’équipe digitale a comme missions la construction du site, sous l’animation d’un  Chef de projet Internet, l’animation du site internet et la garantie du parcours client et du trafic.

La responsabilité de l’offre digitale est confiée aux chefs de produits traditionnels, comme une réplication de leur offre magasins.

Le Chef de projet internet a recruté des chefs de produit digitaux qui ont une bonne connaissance de la grande distribution, qui sont habitués au travail en projets agiles avec de forts challenges. Rejoignent également des experts techniques et trafic, des experts merchandising, des experts design et des appuis gestion de projet. Tous ces collaborateurs ont été attirés par des salaires légèrement au dessus de la moyenne du marché, et par une perspective d’autonomie sur un challenge global à construire dés le départ.

Son objectif consiste à optimiser le trafic.

L’équipe se constitue avec un souci de socialisation, au travers d’un dispositif d’intégration d’une semaine portant sur la culture d’entreprise, ses process, les outils marketing et commerciaux. Des rencontres des nouveaux collaborateurs avec les différents départements de l’entreprise sont organisées.

futur du retail

On a également pris soin de créer des synergies entre les équipes classiques et les chefs de projets numérique (par segment) en créant des réunions hebdomadaires.

On lance le projet rapidement dans le courant de l’année 2, en mode « scrum », et avec un suivi mensuel des indicateurs Coûts/Qualité/Délais par le PDG. Mais rapidement se font jour des incompréhensions entre la Direction Commerciale « classique » et l’équipe digitale, créant des tensions entre les différentes équipes à tout niveau. L’équipe digitale fait valoir que l’offre internet ne peut être la simple réplication de l’offre physique, que le processus est autre et les facteurs de rentabilité très différents.

Au bout d’un an se constate déjà une dérive de 50% sur les délais et les coûts. Le numérique n’arrive pas à se mettre en cohérence avec l’offre magasin, l’articulation des processus n’est toujours pas au point. De premières défections apparaissent dans les rangs de l’équipe digitale qui complique grandement la situation.

On cherche alors à remettre à plat, avec une implication de plusieurs membres du comex, l’organisation d’ensemble, et notamment l’articulation entre physique et numérique. Les jeux de pouvoir aidant, on navigue pendant six mois entre deux solutions : soit maintenir l’organisation dans son ensemble mais renforcer l’intégration projet des deux composantes (physique et numérique), soit rattacher l’équipe digitale à la direction générale en lui donnant plus d’autonomie et de nouveaux objectifs plus business, quitte à faire diverger les deux offres sans cohérence et à créer des dissensions. Au cours de cette période, le moral chute, la roadmap n’est plus même actualisée, et 30% des effectifs digitaux quittent le navire. Cette hémorragie et la difficulté de combler les vides dans le contexte délétère s’avèrent évidemment catastrophiques.

Finalement, le projet est gelé, les équipes dissoutes, et le comex prévoit de le reprendre à zéro, dans un an, au moment où le directeur commercial sera parti à la retraite.

Critère de succès numéro 8 : tenir les coûts/qualité/délais pour maintenir les équipes motivées et éviter la mise en place d’un cercle vicieux.

On voit sur le présent exemple que cette dégradation a des causes origine qu’il aurait fallu repérer très tôt, et qui renvoient à divers autres critères de succès, déjà présentés dans ces chroniques : prendre le temps de ménager une phase de pré-projet (l’année 1 n’est pas une phase de pré-projet au sens où nous l’avons définie), manque d’articulation entre acteurs, qui se manifeste par une incohérence dans les facteurs d’évaluation. Ici, les effets de culture – on peut parler de choc des cultures – sont également opérants.


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