La maîtrise des connaissances, au sens large, est l’une des quêtes essentielles à l’homme. De la curiosité infinie de Léonard de Vinci, du désir d’universalité de l’Encyclopédie de Diderot jusqu’aux dernières avancées de l’intelligence artificielle, la volonté de rassembler, répertorier et diffuser la connaissance est omniprésente dans l’histoire moderne et contemporaine.

Dans le monde de l’entreprise, la gestion de la connaissance est une discipline stratégique qui poursuit les mêmes objectifs – pérenniser le savoir-faire, faciliter l’apprentissage, améliorer la prise de décision et la performance – pour servir les enjeux métiers, spécifiques, de chaque entreprise.

Apparu il y a une vingtaine d’années avec la modernisation des systèmes d’information de l’entreprise, le Knowledge Management (KM) n’a cessé d’évoluer. Par ailleurs, énormément d’outils se sont succédés et souvent accumulés.  À tel point que beaucoup d’entreprises se trouvent, aujourd’hui, dans une situation complexe, pour ne pas dire confuse, vis-à-vis de leur KM.

À l’ère du Big Data, des objets connectés et de la transformation numérique des entreprises, la tentation est forte – et justifiée – de vouloir continuer à déployer des outils et processus qui ont  atteint une réelle maturité. Cependant, assurer la réussite d’un projet de KM ne s’improvise pas !

Comprendre la chaîne de valeurs du KM

La vocation du KM est double : répondre, d’une part, à des problèmes individuels (chercher l’information dont j’ai besoin, contacter le bon expert dans l’entreprise, éviter de répéter les mêmes informations, etc.) et d’autre part, à des enjeux d’entreprise (montée en compétences trop lente des nouveaux arrivants, départ des experts, efficacité des équipes de support, développement de l’innovation dans l’entreprise, etc.).

Pour cela, le stock de connaissance doit pouvoir circuler.  C’est toute la chaîne de valeurs qu’il faut maîtriser : les données de base, les informations qui en découlent, la connaissance à proprement parler (c’est-à-dire les informations qui ont du sens pour une personne dans un contexte), les compétences individuelles et collectives.

Cette démarche globale nécessite inévitablement des compétences pointues, celles d’un Knowledge Manager qui saura, par ailleurs, coordonner toutes les parties prenantes dans l’entreprise (IT, RH, etc.)

Maturité du KM : de la direction IT aux directions métier

Nous avons aujourd’hui atteint la troisième génération du KM. La première résidait essentiellement dans la base de connaissances (gestion du stock). Une première étape nécessaire, mais insuffisante. La seconde génération d’outils de KM a permis à ce stock de connaissances de circuler et d’être partagé (gestion des flux), notamment via les réseaux sociaux et les forums. Enfin, la troisième génération est celle qui permet à ces bases de connaissances et à leurs flux d’être intégrés aux processus métier.

La succession de ces différentes générations a eu pour effet d’améliorer considérablement les outils et leurs capacités. Mais elle a également favorisé la multiplication des solutions dans l’entreprise et, par conséquent, disperser des données et des profils utilisateurs dans différents outils.

À cela, s’ajoute un autre phénomène important : alors que les projets de KM étaient traditionnellement tirés par la direction IT de l’entreprise, la troisième génération d’outils incite les directions métier à s’approprier les projets de KM. Une tendance qui n’est d’ailleurs pas spécifique aux projets de gestion de la connaissance.

L’une des grandes évolutions qui accompagnent la transformation digitale des entreprises est bien le transfert des outils et des technologies vers les métiers. Les directions métier sont de plus en plus parties prenantes dans le choix des solutions, et de moins en moins dépendantes de l’IT pour les maîtriser.

En matière de KM, cette arrivée à maturité nécessite, toutefois, que l’entreprise se réorganise et adopte une vraie méthode si elle ne veut pas perdre la richesse qu’elle détient.

Le KM répond aux enjeux de l’entreprise

La performance d’une entreprise n’est pas seulement affaire de productivisme. Être capable d’anticiper, de réagir et de s’adapter rapidement aux événements et aux tendances du marché, est une agilité indispensable auquel doit répondre le KM.

S’y ajoutent, des enjeux spécifiques à chaque entreprise et à chaque métier : qualité de service, gestion des risques, satisfaction des utilisateurs, respect des contraintes réglementaires/légales, maîtrise des coûts, etc.

En permettant non seulement de valoriser, de partager le savoir-faire et les compétences, ainsi de les enrichir de manière continue, le KM peut répondre très efficacement à tous ces enjeux.

Néanmoins, si beaucoup d’entreprises se sont engagées dans des projets de KM, on constate fréquemment que de nombreuses solutions plus ou moins hétérogènes cohabitent tant bien que mal. Une situation accentuée par l’explosion des réseaux sociaux dans l’entreprise et par l’apparition de  multiples solutions web sur le marché. Or, lorsque les informations sont dispersées dans différents outils, on perd une grande partie de la force du KM.

Trop d’outils destinés à mettre les personnes en contact dans l’entreprise produisent souvent l’effet inverse de celui recherché.

Par conséquent, il est souvent indispensable de faire un état des lieux précis, de cartographier le SI, de modéliser les processus métier et d’identifier les outils à utiliser. Il s’agit d’un travail complexe qui exige une méthodologie et un accompagnement rigoureux et nécessaires pour reprendre le contrôle et atteindre un objectif pour lequel les outils de KM jouent un rôle majeur : la transformation numérique des entreprises !