Plus que jamais, les solutions d’ordonnancement conditionnent, non seulement, l’exécution des tâches requises par des processus métier de plus en plus complexes mais également la qualité de service délivrée par la production à ses clients internes. Les critères imposés en matière de gestion de la performance, de la sécurité et du risque contraignent les productions à s’appuyer sur des solutions performantes adaptées aux nouveaux modèles et usages informatiques. Ce qui les amène très souvent à se poser la question du remplacement de leur ordonnanceur.

Mais attention ! Quand il s’agit de passer à l’action, il ne faut pas confondre réactivité et précipitation. Comme le prônait une célèbre marque de plats surgelés dans les années 90, « ce n’est pas parce que c’est déjà fait… qu’il ne faut rien faire ! ». Ce n’est donc pas parce que l’éditeur de la solution fournit une méthodologie clé en main que vous ne devez pas vous poser certaines questions essentielles dont les réponses conditionneront la réussite de votre projet.

Les bonnes raisons de passer à une nouvelle génération d’ordonnanceur…

Pourquoi migrer son ordonnanceur qui, s’il n’est pas de la toute dernière génération, fonctionne « pas trop mal », bon an mal an, au rythme de vieilles habitudes… Pourtant, le jour arrive où évoluer ne devient plus un luxe, mais une nécessité, d’un point de vue technique et fonctionnel, pour être en mesure d’assurer le traitement d’opérations toujours plus nombreuses et plus complexes, tout en maintenant un niveau de service optimal.

Parmi les raisons qui motivent les équipes de production à proposer une migration, les plus fréquemment citées sont :

• Une couverture fonctionnelle insuffisante qui génère toujours des contournements lourds à mettre en place, difficiles à maintenir et donc dangereux et chronophages,
• Une architecture technique peu flexible, qui impose des contraintes lors des évolutions de la production en particulier quand il s’agit d’intégrer de nouveaux périmètres applicatifs, de mettre en oeuvre des solutions de haute disponibilité ou de proposer de nouveaux engagements de service,
• Des montées de versions complexes et stressantes, perçues comme des opérations à haut risque au regard de la continuité du service d’ordonnancement et des contraintes de production,
• Un maintien en conditions opérationnelles trop coûteux.

Si l’on ajoute à cela un coût de maintenance élevé, en décalage avec les logiques budgétaires de rationalisation, voici déjà 5 bonnes raisons objectives de passer à un nouvel ordonnanceur…

Autre motivation pour changer d’ordonnanceur : les relations dégradées avec l’éditeur avec en tête de liste la problématique fréquemment citée du déficit d’écoute. Ce dernier conditionne l’équilibre et la pérennité de la relation client/éditeur tout comme le niveau de satisfaction. Il peut avoir des effets de bord non négligeables pour les équipes de production :

• Le conseil fourni par l’éditeur s’avère inadapté aux besoins et attentes des directions de la production IT avec parfois de graves conséquences sur les opérations et l’organisation autour de l’ordonnanceur.
• La qualité de support technique est dégradée et se traduit par des réponses insuffisantes (voire inexistantes), source d’insatisfaction pour les productions pour qui « la résolution de l’incident ne peut pas attendre ».
• Les produits ne s’adaptent pas ou plus au contexte des clients. Aujourd’hui les éditeurs se doivent d’avoir une politique produit agile et transparente fondée sur l’écoute de leur marché et l’échange avec les communautés utilisateurs. C’est ce qui garantit une réponse fonctionnelle adaptée, maintenable et moins coûteuse pour les clients…

Pour finir, évoquons l’opportunisme, comme dernier moteur de la migration. Il n’est pas rare de rencontrer des équipes de production qui ont « profité » d’une évolution majeure du SI (rationalisation des infrastructures, modernisation du SI,réorganisation intégrant la mise en place de centres de compétences internes et/ou externes, etc.) pour passer à une nouvelle génération d’ordonnanceur. Un choix qui se révèle souvent très pertinent.

… et les (fausses) bonnes raisons de ne pas changer !

Si, comme le souligne Peter Drucker, « l’innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité », cela ne va pas toujours de soi… Des raisons de ne pas changer d’ordonnanceur, on en trouvera toujours… Tout simplement parce que le changement, ce n’est pas vraiment rassurant. Voici un rapide aperçu du palmarès des « fausses bonnes » raisons rencontrées sur le terrain :

• « Notre service d’ordonnancement est trop critique »…
  Fausse bonne raison N°1 car le service d’ordonnancement est critique pour toutes les productions informatiques. En effet, dans tous les secteurs d’activité qui offrent, à leurs clients, un service de qualité avec un haut niveau de disponibilité (24h/24 et 7j/7), la performance des SI est conditionnée par l’ordonnanceur.
•  « Ça coûte un bras ! ».
  Fausse bonne raison N°2 ! Au-delà du coût de possession, que dire du coût associé au risque opérationnel lié au non remplacement d’une solution en inadéquation avec les niveaux de services attendus (coût réel des incidents ou des dégradations de service).
• « Nous allons perdre de la performance ».
  Fausse bonne raison N°3. Il ne faut pas confondre baisse de performance et interruption de service. La baisse de performance suivra un cheminement naturel et temporaire (de type courbe de Gauss) qui est lié à la gestion des hommes et du changement en lui-même. Elle est donc variable en fonction du projet alors que l’interruption de service est, elle, totalement inacceptable du point de vue des utilisateurs.
• « Je n’ai pas envie de changer » (traduction : « j’ai peur de changer »).
  Fausse bonne raison N°4. Cela s’appelle de la résistance au changement et c’est inhérent à chaque gestion de projet… Et à ce titre, cela ne peut pas vraiment être une bonne raison…

Accepter la fin des mythes…

Changer d’ordonnanceur et mener un projet de ce type passe aussi par l’abandon d’un certain nombre d’idées reçues, véhiculées parfois – et à tort – par les éditeurs eux-mêmes.

Commençons par tuer le premier mythe, celui de « la méthodologie magique ». Une bonne méthodologie est nécessaire mais pas suffisante pour faire de votre projet de migration un succès… Même avec la meilleure méthodologie du monde (disponible chez tous les éditeurs dignes de ce nom), un projet mal géré reste un projet qui échoue. Disposer d’une méthodologie n’est pas une fin en soi, c’est juste un début, voire le minimum requis pour effectuer une migration. Ce qui fera la différence entre un éditeur et un autre, ce sera l’agilité ! Une agilité qui réside d’une part dans l’intelligence technique qu’il mettra au service du projet (voir paragraphe suivant) et d’autre part, dans sa capacité à adapter la méthode en fonction de votre contexte particulier. Une bonne compréhension de la culture des métiers et des organisations de production alliée à une implication des équipes opérationnelles reste la pierre angulaire de la réussite d’un tel projet. Bien sûr, il est important d’identifier les bons interlocuteurs, il est tout aussi important de savoir impliquer les équipes au moment opportun.

Deuxième mythe à tuer : le « 100% de reprise automatique ». Même si certains le disent haut et fort, aucun éditeur sérieux ne devrait garantir, en standard, une reprise complète du référentiel existant de façon automatique. Ce n’est pas beau de mentir… Soyons honnêtes, le 100% de reprise automatique, s’il fait rêver, est rarement (voire jamais) pertinent au regard des opérations et de la réalité de la donnée brute, difficile à ignorer. C’est l’analyse préalable qui doit garantir le meilleur conseil en matière de reprise et de répartition entre le mode automatique et le mode manuel. Sur le terrain, l’efficience de la reprise automatique se situe souvent entre 70 et 80 %. Le 100% de reprise automatique est non seulement utopiste mais surtout hors de prix.

Dernier mythe qui a encore la vie dure : le mythe du « ce n’est pas un projet comme les autres » lié à la criticité du service d’ordonnancement. Et bien si justement, c’est un projet comme les autres ! Négliger les règles de base de la gestion d’un projet et se reposer uniquement sur l’éditeur est une erreur grossière mais ô combien classique. Un bon accompagnement de l’éditeur ne vous affranchira pas de vos obligations et de votre investissement interne. Comme dans tout projet, il faut définir les règles de base parmi lesquelles on trouvera en particulier la gouvernance du projet, la gestion des risques (techniques, opérationnels, humains, etc.), la gestion des changements, et l’attribution des devoirs et privilèges des intervenants du projet.

… pour passer d’une simple méthodologie à des facteurs clés de succès

Réussir son projet de migration passe donc par la compréhension et l’appropriation de facteurs clés de succès. Ces derniers se structurent autour d’items fondamentaux, qui ont largement fait leurs preuves dans la vraie vie :

• Le changement de solution d’ordonnancement en lui-même : il doit être considéré et vécu comme un véritable projet d’optimisation du niveau de service et non comme un simple projet de transformation. Il n’y a pas de projet de migration réussi sans études préalables. Un audit de l’existant et la définition d’une stratégie de migration sont les éléments incontournables qui permettront de définir le meilleur niveau d’industrialisation de reprise et/ou le meilleur choix d’architecture… Réussir sa migration passe aussi par la volonté de ne pas calquer systématiquement des pratiques anciennes sur un nouvel outil. Votre référentiel de la production n’étant pas un document Word, il s’agit plutôt d’optimiser que de « copier/coller ».
• L’organisation et les méthodes de travail : impliquer les équipes au moment opportun, garantir la formation des utilisateurs, ne pas négliger l’évolution documentaire, constituent autant d’éléments conditionnant le succès d’une migration. Il s’agit bien d’accompagner les opérationnels et de faire évoluer les méthodes de travail afin d’être en phase avec la philosophie du nouvel ordonnanceur. Ne serait-ce que pour en tirer pleinement parti…
• La gestion du projet : plus qu’une méthodologie (minimum requis pour réussir son projet) une migration requiert agilité et souplesse. Il n’y a donc pas de recette standard. Une bonne direction de projet fera la différence surtout si l’éditeur est doté d’une solide culture production IT.
• Orienter le projet au regard du ROI : là encore, il n’y a pas de formule magique. L’éditeur doit orienter son client pour définir la meilleure équation. Il s’agit de raisonner en termes de ROI (financier et opérationnel) et non de coût, en mettant en parallèle le coût brut du projet et le coût total et réel d’exploitation de la solution à migrer.

En conclusion, il convient donc d’appréhender le projet de migration de son ordonnanceur dans toutes ses dimensions techniques, fonctionnelles, humaines et financières et de s’assurer que l’accompagnement qui sera effectué par l’éditeur ne se limitera pas à une méthodologie, aussi brillante soit-elle sur le papier. Le facteur humain reste déterminant pour la réussite de ce type de projet, que l’on évoque la motivation, la communication en toute transparence ou les capacités d’accompagnement de l’éditeur.

Absyss, Frédéric Hoarau, ingénieur consultant – Absyss