Comment stimuler la croissance dans le secteur industriel des biens de consommation ? Un enjeu prioritaire pour tout dirigeant qui veut dynamiser le lancement de nouveaux produits : préciser les modalités d’un dialogue de performance continu entre création, marketing et développement. Une tribune en forme de retours d’expériences conjuguées par Frédéric Sandei et Antoine Toupin d’OPEO, cabinet spécialisé en mutations industrielles, et Bruno Faucher, fondateur d’Intuitu Novae, conseil de direction pour les transformations.

Frédéric Sandei et Antoine Toupin du cabinet OPEO spécialisé en mutations industrielles, et Bruno Faucher, fondateur d’Intuitu Novae, conseil de direction pour les transformations.

Connectés, expérientiels et en phase avec les usages émergents : dans nombre d’industries, c’est le lancement de nouveaux produits qui rythme la croissance.

C’est particulièrement le cas pour le luxe et la mode, l’industrie des logiciels et jeux vidéos, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. On pense par exemple à la révolution See Now Buy Now engagée par l’industrie de la mode, à la rivalité entre Apple et Samsung qui proposent une nouvelle gamme de téléphones chaque année, ou encore au lancement record du jeu Apex Legends (demandez à vos enfants si vous n’en avez pas encore entendu parler !) mis sur le marché en quelques mois à peine par EA pour concurrencer le phénomène Fortnite.

Pour autant, cet enjeu crucial de lancement de nouveaux produits se trouve mis en tension par deux phénomènes convergents. Le premier est le renouvellement technologique. Tirée par l’immédiateté de l’accès à l’information et par la dématérialisation de l’acte d’achat, l’offre foisonne, et le cycle de vie des produits se raccourcit. Le second est la mécanique du buzz : l’accélération des tendances et nouveaux produits qui résultent de la prescription digitale.

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En conséquence, le besoin client ne peut plus être dicté. Il doit être décrypté, anticipé, voire capté au cas par cas pour rendre possible la personnalisation du produit. Dans le même temps, l’éloignement des différentes fonctions impliquées, car elles sont parfois sous-traitées complexifie singulièrement le lancement rapide de nouveaux produits.

Résultat : un champ de contraintes maximal pour ces industries ! Nombre d’entreprises se heurtent désormais à une forte pression sur le time-to-market, voient le nombre de projets en cours exploser, et les schémas de développement se complexifier encore et encore. On a recensé jusqu’à 100 scénarios exploratoires dans le design d’un nouveau sac, ou d’une nouvelle montre !

Comment dans ce contexte, conserver un avantage concurrentiel ? Est-il vraiment possible de traduire en « bon du premier coup » l’intention du marketing en phase de développement puis de production ? Nos expériences cumulées nous enseignent que trois leviers existent pour y parvenir : 1. mieux connecter stratégie « produit » et flux de génération des projets ; 2. améliorer l’efficience des projets de développement ; 3. « agiliser » la collaboration entre les fonctions marketing, création et techniques (développement, industrialisation, production, fournisseurs). Dans un contexte où il est de plus en plus dur d’être prédictif, être agile semble prioritaire et commun à l’ensemble des industries que nous côtoyons. Concrètement, il s’agit d’établir un dialogue de performance continu entre les fonctions création, marketing et techniques pour bâtir pas-à-pas une réalité globale et partagée. L’objectif est de passer d’un mode de fonctionnement siloté et séquencé, au partage de l’information dès la génération des briefs marketing en équipe multifonctionnelle, pour anticiper les potentiels problèmes.

Prenez le temps d’interroger ces fonctions sur leurs perceptions des enjeux business du moment. Vous serez surpris par leurs différences d’appréciation et la vision très silotée qui naturellement se mettent en place, si rien n’est fait pour l’endiguer. Pour la création par exemple, le défi consiste souvent à « repousser les frontières » : approfondir ou renouveler l’expérience d’un produit ou d’un service. Pour le marketing, il s’agit plutôt de tenir les délais de mise sur le marché à coûts maitrisés : l’obsession légitime de cette fonction est la réactivité aux usages et au marché. Pour le développement, la frustration classique est de « rattraper des retards », tout en conservant le niveau de qualité attendu. « Nous sommes traités comme la dernière roue du carrosse » est une phrase entendue maintes et maintes fois en mission. Dès lors, le défi est de bâtir et diffuser une vision d’ensemble qui permettra d’anticiper les problèmes de sous-capacité de certaines fonctions clés et les risques marché et technique des différents produits. Cela signifie structurer des rituels et des outils de dialogue de performance entre ces différentes fonctions. Ils assurent non seulement la fidélité à
l’intention créative et marketing tout au long du processus de développement, mais aussi la prise en compte des contraintes industrielles dès la phase de conception du produit et la définition d’un calendrier réaliste. La mise en place de ces leviers permet d’observer rapidement des évolutions dans la prise en compte des impératifs globaux par chacune de ces fonctions. Une précision utile : l’implication du top management dans ces moments d’entreprise est essentiel pour mieux percevoir les défis opérationnels concrets, rendre les arbitrages en temps réel, arrêter prématurément les projets non viables et in fine limiter le nombre d’itérations.

Plusieurs indices tangibles témoignent d’une dynamique retrouvée. Une plus forte sélection des lancements produits et des temps de lancements respectés constituent des signes forts d’une démarche maîtrisée. Une culture du process mieux diffusée également, qui s’accompagne chez les équipes d’un sentiment de renforcement simultané du contrôle des projets et de la coopération entre fonctions. Conjuguées, ces améliorations offrent un avantage concurrentiel décisif pour les industries des biens de consommation.