Alors que les entreprises accélèrent leur transformation numérique, les habitudes et modèles des prestataires qui les accompagnent dans ces changements sont remis en question. Créé en France en 1992, le groupe Business & Decision (B&D) a lancé ces dernières années sa propre transformation pour répondre aux nouveaux enjeux de ses clients. Explications de son PDG et fondateur, Patrick Bensabat.

Quel est l’axe de la transformation numérique de vos clients qui vous a le plus amené à vous remettre en question ?

L’analyse plus avancée des données, sans aucun doute. Nous avions une véritable reconnaissance du marché en temps qu’experts en Business Intelligence, en CRM… il a fallu tout faire pour nous transformer en une entreprise qui dispose de cette même réputation en matière de « Big Data », de « Data Management Platform (DMP) » et de digital.

Comment ?

Nous avons commencé à sentir le « bruissement » qui se généralisait autour de ces termes il y a de cela environ 5 ans. C’est à ce moment que nous avons bâti notre conviction : l’entreprise devait s’organiser différemment pour espérer faire vraiment la différence sur ces sujets. La première étape a été de faire tomber au maximum les habitudes en silos, qui se forment en permanence dans les entreprises. Quand on investit plusieurs millions dans un projet, comme par exemple la dataviz (visualisation des données, ndlr), on se retrouve naturellement avec beaucoup d’experts qui interagissent sur le sujet. Certains à Grenoble, d’autres à Paris, d’autres encore à l’étranger… Mais le simple fait de lancer la dynamique ne suffit pas ; il faut la pérenniser car ensuite les individus vont avoir tendance à se cloisonner sur leur site, dans leur service… Nous n’échappions pas à ce risque. Donc, il y a 3 ans quand nous avons commencé à renforcer notre discours nous avons aussi mis en place un outil de structuration digitale, en interne, pour acter notre transformation.

Qu’entendez-vous par outil de structuration digitale ?

Pour une entreprise comme B&D, le but est notamment de savoir beaucoup mieux identifier nos talents internes, qui seront les leaders de la valeur que nous proposerons demain. Et pour y parvenir de façon automatique, nous avons à la fois fait évoluer nos processus et notre organisation, mais nous nous sommes également équipés d’une plateforme pour faciliter toutes nos interactions, nommée Kayoo. Cet espace de travail collaboratif qui soutient notre transformation, est un des meilleurs outils au monde, mais il est encore assez peu distribué en France. Nous avons ainsi pu continuer nos groupes thématiques de travail hebdomadaires directement en mode connecté. Et chacun, sur sa problématique, peut identifier et faire appel aux experts internes qui ont déjà eu affaire au sujet dans le monde entier.

Un exemple ?

Nous détectons directement qui sont les meilleurs porteurs de réponses pour les projets qui se lancent. Ainsi, très récemment nous avons pu solliciter sur un projet français, un spécialiste madrilène des questions de push en temps réel des données. Cette personne avait déjà réalisé un projet similaire en Espagne, elle a pu être immédiatement identifiée et sollicitée pour gagner un temps énorme sur le projet français.

Est-ce que ce genre de plateforme suffit à « débloquer » la transformation d’une entreprise ?

J’ai parlé également de réorganisation. Sur les sujets de transformation numérique qui nous concernent, de Big Data, de DMP, il est extrêmement important d’avoir à la fois une vision de long terme et une volonté d’innovation. Dans cette optique, nous avons ainsi structuré ces 3 dernières années un pôle dédié à l’innovation, au fonctionnement bien différent de nos autres pôles. Il permet non seulement d’avancer sur les sujets qui seront au cœur de notre métier demain, mais aussi d’attirer plus facilement des talents et de recruter.

En quoi est-il organisé différemment ?

Le point clé est qu’il a une permission de dépassement de l’équilibre budgétaire. Il a le droit d’être dans le rouge. Je pense que c’est une obligation si l’on souhaite vraiment être dans une démarche d’innovation. Le principe d’investissement est fondamental. Quand on recrute un des principaux experts en intelligence artificielle et en réseau neuronal, il y a forcément plusieurs mois de latence avant de pouvoir mettre en musique cette expertise dans des projets. Pourtant, l’entreprise a besoin de cette montée en puissance sur le long terme, plutôt que de juste répondre à des besoins au cas par cas. C’est le problème actuellement de nombreuses SSII/ESN qui cherchent à mieux accompagner la transformation numérique de leurs clients : leur modèle et leur organisation traditionnels ne permettent pas vraiment ce genre d’approche.

Y a-t-il d’autres moyens de « déclencher » l’innovation pour une société comme la vôtre ?

Les start-up évidemment. Notre conviction en la matière, c’est qu’il faut avoir une démarche cumulant prise de participation et incubation. Trop souvent, il est question soit de l’un, soit de l’autre et il y a beaucoup de communication autour de ce genre d’opérations. Mais l’enjeu pour l’entreprise est à la fois de profiter d’une avancée technologique et de faire évoluer son fonctionnement. Nous avons connu les deux extrêmes : une expérience avec une start-up qui n’a rien donné mais aussi une fructueuse coopération autour d’un moteur d’amélioration du scoring dans le domaine des jeux vidéo, qui est très utile. Le principal enseignement que j’en retire, c’est l’importance des liens humains dans l’affaire. Cela ne fonctionne bien que si ça colle directement avec les fondateurs de la start-up. A noter également, qu’il est beaucoup plus simple de faire travailler avec des start-up, les personnes habituées au mode projet et qui ont eu une expérience dans le monde du logiciel. Pour qualifier ces opérations de succès, il faut voir une réciprocité apparaître sur tout : les méthodes, les savoirs… ce n’est pas uniquement la question d’une belle technologie.

Est-ce un palliatif efficace alors qu’on pointe de plus en plus dans vos métiers le besoin de nouvelles compétences et la pénurie des profils intéressants ?

On ressent clairement une pénurie sur certaines compétences. Nous avons d’ailleurs mis en place de grands plans de formation en interne pour en atténuer l’effet. Les besoins pour accompagner nos clients sont très divers, en fonction de leur maturité. Des acteurs comme Axa ou PSA sont dans des logiques de projets internes avancés et savent où ils vont : ils souhaitent accéder à des ressources précises, pour aller plus vite. Mais d’autres sont dans des périodes de prototypages, d’évaluation, d’études… Ces besoins très forts rendent critique notre capacité à identifier les bons experts sur les bons sujets. Par l’intermédiaire de Kayoo, je sais que j’ai un vivier de 450 personnes en interne qui répondent à l’étiquette « Big Data ». Dans les faits, 30% pourront contribuer assez rapidement à un projet précis et 10% environ sont de véritables leaders, qui vont faire la différence en étant moteur sur de tels projets. Un profil comme le fameux « data scientist » dont il est beaucoup question, est clairement pour nous un senior, capables de maitriser de nombreux aspects de la question en réunissant à la fois l’expertise data, la vision métier et une fine appréhension des processus nécessaires à de tels projets. Ce sont donc des personnes rares, avec une forte valeur.

Après ces investissements et ces remises en question, comment voyez-vous l’année à venir ?

Nous avons investi sur notre structuration digitale, puis sur la structuration de notre message autour du Big Data et des DMP. Aujourd’hui, nous sommes dans une 3^e phase, celles des appels d’offres : ils s’enchainent et nous les gagnons. Quand on évoque la transformation numérique, beaucoup de personnes s’agitent, parlent, évangélisent… De notre côté, nous avons « fait » et nous avons des preuves à montrer aux entreprises : sur tel secteur, tel sujet, voilà les projets que nous avons menés et qui ont réussi. Là où certains ont préféré recruter des professionnels du marketing et des influenceurs, nous avons parié sur des faiseurs. C’est une approche moins court-termiste, moins médiatique, mais au final nous convainquons les clients et cet investissement paye.

Business & Decision (B&D) est un groupe international de consulting et d’intégration de systèmes. Création : 1992 CA (2015) : 224,2 M€ (127,2 M€ en France) Effectif : 2500