Les directions des ressources humaines ont de plus en plus recours aux solutions informatiques pour gérer leur travail. Une nouvelle approche du métier se dessine.

Qui sont les salariés aux potentiels les plus prometteurs ? Comment attirer ou retenir les meilleures compétences ? Quelle politique de formation mettre en place ? Dépassée l’époque où l’informatisation des ressources humaines se limitait à la gestion de la paye et des plannings. Malmenées par la crise – et donc contraintes de maîtriser les coûts et d’aligner leurs objectifs à ceux de l’entreprise –, les directions des ressources humaines n’ont jamais été autant préoccupées par la « performance » des salariés. « Auparavant, nous fonctionnions un peu au doigt mouillé », concède Lionel Chaty, responsable du pôle ressources humaines du groupe RATP. Avec ce type d’approche, il y avait un effet de réputation. De ce fait, nous pensions un peu toujours aux mêmes personnes. Les solutions informatiques nous ont permis de gommer cela et de nous appuyer sur des compétences avérées. »

Les outils proposés par les éditeurs couvrent désormais toutes les parties stratégiques de la fonction RH. « Face à une concurrence plus forte, les entreprises ont besoin de gagner en agilité. On ne veut plus d’un chef du personnel, mais d’un partenaire stratégique », analyse Alex Landreau, directeur produits et innovation de l’éditeur spécialisé Open Portal. Christophe Bergeon, directeur général pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique de Technomedia, autre éditeur spécialisé, partage cet avis : « Dans une entreprise de 300 ou 500 personnes, il est difficile, pour ne pas dire impossible, de maintenir à jour la base de données des salariés. D’ailleurs, il arrive souvent que les données d’un collaborateur soient plus à jour sur Viadeo ou Linkedln que dans les registres de l’entreprise ! D’où l’intérêt d’informatiser ce type de tâche. Devenus des partenaires business, les responsables RH peuvent alors se concentrer sur leur cœur de métier et démontrer leur crédibilité par la preuve auprès de leur direction. »

 

S’adapter et anticiper
Si la « gestion des talents » intéresse un grand nombre d’entreprises, certaines, plus exposées à des changements de marchés ou à des évolutions rapides de leurs métiers – comme Bouygues, lorsque le géant du béton s’est ouvert au petit écran ou à la téléphonie – y sont plus sensibles que d’autres. « Lorsque l’on regarde les grands projets qui se dessinent à plus de trois ans dans les transports publics, une grande tension apparaît sur le marché de l’emploi. Les profils de demain ne sont pas faciles à trouver, c’est pourquoi il est important de bien se préparer en amont », confirme Lionel Chaty.

 

Vers toujours plus de collaboratif
Former des conducteurs de bus ou de métro à la conduite d’un tramway ne s’improvise pas. Comment identifier les collaborateurs internes les mieux à même de franchir le pas ? Faut-il avoir recours à des recrutements externes et, si oui, dans quelle proportion ? « Nous avons défini quatorze profils stratégiques transversaux, poursuit Lionel Chaty. Ils ont pour dénominateur commun d’être tous recherchés par nos filiales, en France ou à l’étranger. Mais, ils sont difficiles à trouver et à former, aussi bien en interne qu’en externe. » Les solutions informatiques permettent d’être plus réactif. Fautil encore respecter certaines règles, notamment lorsque l’entreprise, à l’instar du groupe RATP, dispose de filiales à l’étranger. « Dans ce cas, il faut faire du « glocal », c’est-à-dire avoir une plate-forme globale et des adaptations locales afin de s’adapter aux différences culturelles, détaille Christophe Bergeon. Réaliser en fin d’année un entretien individuel avec les salariés n’aura pas forcément de sens dans un pays de l’Est, alors qu’en France, la pratique est courante. »

Filiales à l’étranger ou non, les entreprises attendent de plus en plus des solutions sur mesure. Ce que confirme Bruno Sola, directeur général de Bizness Group, société spécialisée dans le conseil en performance commerciale : « Récemment, un grand groupe d’assurances nous avait demandé de mettre en place un simulateur de vente pour ses équipes commerciales. Il a absolument tenu à ce que nous intégrions dans nos programmes ses référentiels de vente ». Quelle sera la prochaine étape ? Les éditeurs de solutions sont unanimes. La gestion des talents passera par toujours plus de collaboratif, et notamment par le recours plus important aux réseaux sociaux (recrutement, examen des profils, etc.). « Grâce à ces outils, les collaborateurs sont en mesure d’évaluer leurs pairs », explique Christophe Bergeon. Bruno Sola renchérit : « Les clients de l’entreprise peuvent eux aussi donner leur point de vue. Ne sont-ils pas les mieux placés pour évaluer le professionnalisme de la personne qu’ils ont face à eux ? »

Synonyme de progrès pour les uns, de cauchemar pour les autres – notamment chez les salariés –, cette perspective divise. Car, comment empêcher certains dérapages ? « D’abord, le collaborateur doit être lui aussi sur un mode participatif, en faisant par exemple appel à son réseau lors d’un recrutement, préconise Alexandre Pachulski, cofondateur de TalentSoft. Ensuite, rien n’empêche les responsables RH de mettre des garde-fous. La gestion des talents implique de communiquer avec les gens où ils se trouvent… Et, qu’on le veuille ou non, ils sont sur les réseaux sociaux. Ne pas s’y intéresser, c’est se couper d’un public d’un milliard de personnes, même si, derrière, il faut les outils adéquats pour gérer les milliers de candidatures qui feraient suite à une offre d’emploi ou à une recommandation. »

 

Cet article est extrait du n°4 d’Alliancy le mag – Découvrir l’intégralité du magazine