Selon Workday, les grands écosystèmes cloud fonctionnels facilitent la transformation des DSI en broker

couverture - Une DSI « broker de services »? Recettes de scale-up à l’usage des entreprises>> Cet article est extrait de notre carnet d’expériences Une DSI « broker de services » ? Recettes de scale-ups à l’usage des entreprises


Quelles sont les idées reçues qui persistent sur les directions des systèmes d’information « broker de services » ? Et quelles sont les caractéristiques d’un catalogue de services IT moderne ? Nous avons posé ces questions à Pierre Gousset, vice-président avant-vente EMEA de Workday et fin observateur du marché IT.

Pierre Gousset Workday

Pierre Gousset, VP avant-vente EMEA Workday

Le concept d’une DSI « broker de services » n’est pas nouveau. Pourquoi est-il pertinent aujourd’hui pour décrire les transformations que vivent les entreprises ?

Effectivement, le concept n’est pas nouveau, mais il est entré dans une nouvelle réalité opérationnelle. Un broker, pour résumer, c’est un acteur qui fait se rencontrer l’offre et la demande. Aujourd’hui, les organisations consomment des services numériques beaucoup plus variés, dont une part croissante est extérieure à l’entreprise, avec le cloud. La « DSI broker de services » doit donc faire se rencontrer des demandes plus diverses avec des services qui dépassent le seul périmètre historique de la DSI.

Le cloud joue donc un rôle essentiel pour vous dans cette nouvelle définition ?

En France, le cloud computing avait souvent été perçu sous l’angle unique du IaaS : autrement dit, un moyen d’accéder à du stockage, de la capacité de calcul… C’était un regard très « infrastructure technique », plutôt qu’une solution pour apporter des services aux métiers, en particulier sur des sujets comme la RH, la finance, la planification… Or, c’est bien aujourd’hui l’impatience des métiers concernant l’accès à des services digitaux qui pousse une DSI à devenir un broker plus ambitieux. Les métiers jugent inacceptable de se voir ralentir dans l’évolution stratégique de leurs activités du fait d’une contrainte informatique. C’est ce qui explique par ailleurs le développement rapide du shadow IT dans de nombreuses organisations, la DSI n’étant plus complètement associée à la fourniture des services.

Quelles sont pour vous les caractéristiques que devrait avoir un « catalogue de services » moderne pour une DSI qui veut mieux accompagner les métiers ?

La question de l’accès à la donnée de façon fraîche et fiable par les métiers est l’un des vecteurs majeurs qui transforment les catalogues de la DSI. On le voit par exemple très bien à notre niveau pour les métiers des RH et de la finance, sur les cas d’usages innovants de type IA, RPA… Par ailleurs, dans ce contexte, ce qui caractérise ce « nouveau » catalogue de services, c’est surtout que la DSI ne peut plus le déterminer entièrement par elle-même avec une vision standardisée. Elle doit mener un important travail pour définir ce qui est éligible au cloud par exemple, selon les usages, l’API management, la sécurité…

Carnet d'Expérience Une DSI « broker de services »? Recettes de scale-up à l’usage des entreprises - bannièreOn reste tout de même sur des sujets fondamentaux pour une DSI…

Oui, sans surprise, cela reste bien le rôle de la DSI en termes de gouvernance et d’orchestration de services : la recherche de sécurité, de cohérence, de résilience… Mais aujourd’hui, il faut qu’elle présente différemment son travail dans son échange avec les métiers. Il lui faut par exemple définir quels sont les grands écosystèmes cloud fonctionnels qui peuvent faciliter cette recherche de cohérence et d’accès de la part des métiers. De plus en plus d’organisations choisissent ainsi un cloud « RH-finance », un autre « CRM », et de même pour la vente, les opérations, la collaboration… pour permettre de mieux gérer des grands ensembles de services cohérents.

De cette façon, l’entreprise passe d’un monde centré sur les processus, à un autre « data centré ». C’est un chemin vers la fameuse « expérience end to end » que les DSI entendent offrir aux utilisateurs. Cela demande cependant une réurbanisation importante par rapport à l’ancienne logique de catalogue de services, pour éviter d’avoir une trop grande complexité liée à cette coexistence d’environnements différents.

« Aujourd’hui l’impatience des métiers concernant l’accès à des services digitaux qui pousse une DSI à devenir un broker plus ambitieux.» Cliquez pour tweeter

Ces stratégies IT sont monnaie courante chez les scale-ups ; qu’en est-il pour les entreprises aux activités plus traditionnelles ?

Que l’on soit dans une entreprise traditionnelle ou sur de nouvelles activités à très forte croissance, le point commun est évident : les DSI ont besoin de simplifier, simplifier, simplifier… autour de ces grands clouds. En effet, elles doivent toutes éviter d’accumuler une nouvelle forme de dette technique dans le cloud. Car il ne faut pas croire que l’usage du cloud prémunit de facto de ces problématiques. En revanche, la différence entre ces différents types d’entreprise vient peut-être d’une plus grande facilité pour les scale-ups d’avoir bien pu préparer les bases d’un SI modulaire, plus facile à adapter, là où les organisations plus anciennes doivent encore déconstruire d’importants blocs monolithiques issus d’anciens « grands projets ».

Quels sont les autres points communs ?

Je le répète : la data gouvernance est une forte préoccupation dans toutes les organisations aujourd’hui. De quelles données ont vraiment besoin les lignes métiers et quel cloud « maître » doit les gérer ? Comment penser l’interconnexion de façon sécurisée si la donnée doit sortir de ce cloud fonctionnel initial ? Un SI data centric et experience centric ne peut pas laisser ces questions de côté. C’est quelque chose que l’on voit très fortement sur nos sujets finance-RH, où il est essentiel d’intégrer des données opérationnelles d’autres clouds pour piloter la performance globale de l’entreprise ; ce qui implique un API-management optimisé pour faciliter les interconnexions et leurs futures évolutions.

L’autre aspect, ce sont le PaaS et le low code. Aujourd’hui, toutes les DSI veulent également permettre aux métiers de déployer rapidement des microservices, voire des applications complètes, en mode low code. Et cela pose de nouveau la question de l’interconnectivité et de la cohérence sur la durée de ces évolutions liées au SI.

Je vois un dernier point commun assez fort : le besoin d’attirer et retenir les talents. Les identités de marque et les promesses de carrière longue ne suffisent plus. Ce sont les projets et la capacité à mener une transformation permanente qui plaisent. La DSI, si elle veut continuer à être respectée, en interne et en tant que recruteuse, fait face à un impératif d’innovation et de nouveauté. Il y a aujourd’hui un lien clair entre dette technique et la dette de compétence. Et même les entreprises les plus jeunes s’y retrouveront très rapidement confrontées si elles n’y prennent pas garde.

Quelles sont les idées qui persistent encore trop selon vous concernant cette transformation de la DSI ?

D’abord, l’idée selon laquelle migrer un service applicatif existant dans le cloud résoudrait les problèmes de la dette technique, de la qualité de service et du time to value. Il faut le marteler : l’hébergement d’une vieille application sur un cloud, ce n’est pas ce qui permettra de devenir un broker de services. Au mieux, cela revient à externaliser certains coûts…

Ensuite, l’idée que la construction d’un SI modulaire autour d’écosystèmes cloud cohérents est avant tout un enjeu technique. La réalité, c’est que cela passe par la capacité à fournir de l’innovation en continu. Le lien DSI-métier doit donc être revu pour mieux gérer les innovations à disposition pour chaque écosystème… Cela implique que la DSI puisse en parler, mais aussi que le cloud choisi puisse le permettre. Il est ainsi nécessaire de sortir des pratiques d’upgrade à l’ancienne, pour s’inscrire plutôt dans une logique de consommation d’innovations à la demande. En parallèle, il faut accepter au sein de l’organisation que la technologie rende les métiers autonomes, dès l’adoption des services mais aussi jusqu’à la maintenance de ces services dans le temps. Il faut par exemple accepter qu’une direction financière puisse modifier les processus, le modèle comptable de l’entreprise, par elle-même si besoin.

Enfin, je dirais aussi qu’il faut sortir de l’idée que la mobilité est un luxe. La mobilité dans un monde de travail complètement hybride est devenue un impératif. Il ne sera pas seulement question de quelques cas d’usages spécifiques des métiers… C’est une condition qui va dépasser la nature des différents domaines fonctionnels, pour devenir une réalité transversale permanente.


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