Imed Boughzala, Directeur des Formations Initiales d’Institut Mines- Télécom Business School et référent IMT Disrupt'Campus

Imed Boughzala est Professeur en Systèmes d’information et Directeur des Formations Initiales à Institut Mines-Télécom Business School et référent IMT Disrupt’Campus (Institut Mines-Télécom). Il est aussi titulaire d’un Executive MBA d’IMT-BS et du programme Management and Leadership in Higher Education de la Harvard Graduate School of Education.

Fondateur de l’équipe de recherche SMART BIS (Smart Business Information Systems) et Directeur d’IS Lab, ses recherches actuelles portent sur l’intelligence digitale, la gouvernance des données et la transformation digitale des organisations.

Depuis septembre 2018, il co-pilote l’observatoire de la transformation digitale des établissements du supérieur en management et fait partie du Collège de Labellisation des dispositifs pédagogiques numériques de la FNEGE ( Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises 

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[Chronique] Intelligence digitale : les 10 bonnes pratiques du management à l’heure du digital post Covid

Fort d’une série d’entretien avec des « managers à distance », notre chroniqueur Imed Boughzala a isolé ce qui lui parait être les meilleures pratiques signes d’une véritable intelligence digitale pour les années à venir.

les 10 bonnes pratiques du management à l’heure du digital post Covid

Plus de deux ans après la crise sanitaire, je voulais écrire cette chronique rétrospective pour parler du management d’équipe post covid.

En effet, le management d’équipe devient « management collaboratif et hybride », à l’heure du digital et la démocratisation du télétravail. Aujourd’hui, on gère, de manière transversale et hybride, le plus souvent en alternant présentiel et distanciel, des équipes comme des réseaux d’individus.

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Fixer des objectifs, choisir les moyens pour les atteindre, dérouler des actions, évaluer la qualité et la satisfaction : manager c’est tout cela à la fois et désormais bien plus encore. Avec les nouvelles configurations d’équipe, les nouveaux modes de projet, les nouvelles générations, les nouvelles technologies… l’acte de manager se transforme radicalement ; le manager se doit de trouver un but commun qui donne du sens et de la cohérence à l’action collective.

Dans ce contexte, la confiance joue un rôle important. Le management d’équipe suppose de plus en plus souvent de piloter des projets, parfois très courts, ne laissant pas le temps d’établir des liens de confiance. C’est le cadre contractuel qui légitime alors l’action : il définit les responsabilités, les relations et protège les parties prenantes.

Coordonner pour tirer tout le potentiel de l’intelligence collective

On reconnaît communément que l’intelligence collective est bien supérieure à la somme des intelligences individuelles : 1+1=3 et que plus particulièrement, la diversité culturelle favorise la génération d’idées. C’est pourquoi, la communication est essentielle dans la gestion d’une équipe. Un « référentiel commun », au sens du partage d’une même compréhension du vocable et des concepts (jargons métiers), est nécessaire pour travailler ensemble en bonne intelligence impliquant une bonne coordination. Savoir quand passer le relais d’une main à une autre fait la force du manager et conditionne le succès d’un projet.

De l’humain au robot…vers un nouveau modèle collaboratif

Le management est collaboratif aujourd’hui, lorsque l’autorité se base sur l’expertise transversale à connecter des personnes, des concepts, des compétences, des profils, des disciplines, des métiers, des filières. Probablement demain connecterons-nous des robots à des robots, voire des humains à des robots (intelligence augmentée). C’est à ce niveau que l’intelligence digitale du manager prend tout son sens.

Le management est aussi hybride, « distribué », en mixant le « face à face » et le « à distance ». Le leadership se base sur la maîtrise des technologies digitales mobiles et collaboratives pour se connecter.

Rester connecté à son environnement de travail permet de développer :

  • la capacité de mobilisation, de fédération et d’influence. Le manager devient leader. Il donne du sens au travail (à la stratégie, à la démarche opérationnelle, à la relation client, à la responsabilité, à la préservation de la santé mentale et au bien-être des collaborateurs, au sens du bien commun et à la soutenabilité…). Il est porteur d’une vision. Sa logique « disruptive » lui permet de prendre des risques et d’explorer d’autres possibilités ;
  • la mobilité dans l’espace et le temps, la possibilité de passer en permanence d’un contexte à l’autre, d’un lieu à l’autre, d’un fuseau horaire à un autre. On parle d’ubiquité ou d’omniprésence, grâce aux technologies digitales. Le manager développe ainsi un charisme virtuel qui lui donne une légitimité pour occuper à ce poste.

Aujourd’hui, où le contrôle laisse la place à l’empowerment (« empuissancement » pourrait-on dire), à la responsabilisation, la formule de Chester Barnard*[1], « manager c’est cultiver la responsabilité chez les autres », reste d’actualité.

Le manager devient un leader responsable dont la vision inspire les autres, dont l’action les rend autonomes. Connecté, il est plus accessible, plus à l’écoute de ses collaborateurs, plus conscient du contexte et de l’évolution de son équipe. Intelligent digitalement, il s’empare plus facilement des avantages des technologies émergentes pour rendre plus efficace et durable son action managériale ou ses innovations (IA, Blockchain, Cryptomonaie, métavers, quantique…)

Les avantages du management collaboratif et hybride s’accompagnent, pour le manager et ses collaborateurs toujours plus en télétravail, de plusieurs risques, parmi lesquels:

  • la surcharge cognitive – informationnelle
  • l’addiction aux technologies
  • l’isolement et la perte de contact humain physique
  • la préservation difficile de l’équilibre personnel/professionnel
  • la fragilité de la santé mentale (la dépression, le burnout…)
  • l’exposition aux problèmes de la cyber sécurité et la cyber sûreté.

Quels sont les challenges du manager en situation hybride ?

Le social loafing (paresse sociale) de certains collaborateurs doit savoir être détecté et géré. Cette attitude consiste, tout en étant présent au sein d’une équipe, à ne rien faire en donnant l’impression que l’on fait tout. Autre comportement à détecter, le free riding, dans lequel l’individu joue sa carte personnelle. Les nouvelles générations risquent d’y succomber si elles ne sont ni encadrées et inspirées. Enfin, l’inertie organisationnelle. Nombreuses sont les idées excellentes qui pourraient être mises en place en peu de temps, mais qui nécessitent tant de validations que leurs auteurs y renoncent.

A l’heure du Post-Covid et du « new normal », prendre conscience de son fonctionnement pour adapter le mode management de son équipe est déterminant. Car les situations où l’on se retrouve, bien qu’en équipe, en des moments et à des lieux différents sont de plus en plus nombreuses (télétravail généralisé et travail délocalisé par la reconnaissance du Remote full contract). La discontinuité, dans la collaboration, peut provenir de la géographie (distribution dans l’espace), du temps (différentes zones horaires), de la méthode de travail (pratiques et modes d’évaluation), de l’organisation (structure), de la technologie, de la culture.

S’inspirer des bonnes pratiques

L’analyse de seize entretiens menés avec des managers à distance nous a permis d’identifier les bonnes pratiques à adopter, puis de formuler des recommandations.

Il en résulte qu’il est important, en particulier :

  • De faire de la communication digitale la clé de voûte, en partageant pour commencer la vision, les objectifs et la démarche à suivre ; d’instaurer une culture du reporting. De prévoir des mécanismes de délégation;
  • De prendre en compte les rythmes et spécificités calendaires de chacun, en utilisant une seule langue de travail;
  • De faire un suivi au quotidien et personnalisé à l’échelle individuelle et collective en évitant la disparité des conditions de travail d’un site à un autre ;
  • Prendre soin des humains (équilibre vies perso/pro, écouter, faire confiance, motiver, valoriser, reconnaître, maintenir le lien social…) et donner les moyens à chacun d’exprimer ses talents (se (auto) former, responsabiliser, favoriser la prise d’initiative, tester/expérimenter…)

Et quelques autres recommandations complémentaires :

  • évaluer à la fois la performance réelle (efficacité des processus et qualité des résultats) et la performance perçue (satisfaction et apprentissage des acteurs) ;
  • développer une vraie politique de reconnaissance et de récompense des collaborateurs pour un meilleur engagement ;
  • former les managers au management interculturel pour augmenter leurs intelligences émotionnelle et culturelle ;
  • former les collaborateurs aux technologies mobiles et collaboratives pour développer leur intelligence digitale ;
  • former tout le monde au management des transitions pour une meilleure gestion des échecs, des turbulences et des crises, en développant chez chacun la résilience et la capacité de résoudre des problèmes complexes, et ce que l’on appelle parfois l’intelligence d’adversité ;
  • en somme, développer les hard et les soft skills (empathie, curiosité/créativité, altruisme, adaptation, gestion du temps, gestion du stress, sens du collectif, esprit d’intrapreneuriat/entrepreneuriat/repreneuriat, innovation frugale, leadership virtuel…)

 

[1] Barnard, C. I. (1938), The functions of the executive, Cambridge, MA: Harvard University Press.


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