Une chronique de Thierry Adenis, DSI

Thierry Adenis considère que le système d’information est un des leviers de performance de l’entreprise. Véritable partenaire des opérationnels, il considère que la technologie n’est qu’un moyen, et que le DSI moderne se doit d’être un visionnaire, un communiquant, un gestionnaire, un innovateur et un pilote de la transformation digitale ainsi qu’un accompagnateur au quotidien de l’usage technologique. Ses diverses expériences lui confèrent une large vision sur les enjeux modernes d’une DSI. ll juge impératif que le COMEX prenne conscience que la transformation digitale lui appartient, pour fédérer l’ensemble des forces vives qui vont la mettre en place, et la faire vivre au quotidien. C’est dans cette optique d’acculturer et d’accompagner les dirigeants d’ETI aux enjeux d’une telle transformation, mais aussi aux risques, aux contraintes et aux efforts qui vont être engendrés, qu’il a récemment créé Aloe Consulting, pour aider à faire de la transformation digitale une formidable opportunité pour les entreprises, où chacun a sa carte à jouer.

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[Chronique] Mais à qui appartient la transformation digitale ?

Pour la rentrée, notre chroniqueur Thierry Adenis rouvre le sujet souvent douloureux de la compréhension de la transformation digitale par les dirigeants de l’entreprise, et en particulier des ETI. Et met en garde contre le réflexe de l’emballement technologique.

Lucidité et pragmatisme contre l’emballement technique

Qu’on l’appelle « numérique » ou « digitale », qu’elle soit grande ou petite, toutes les sociétés veulent leur transformation. Pas forcément par nécessité (besoin avéré et analysé), souvent par opportunité (pilote, preuve du concept), voire par effet de mode. Cela va du simple déploiement de tablettes pour la force de vente à la refonte des processus et de l’organisation de tout ou partie de l’entreprise.

Bref, ce nom qui fait tant fantasmer recouvre un ensemble de besoins et de projets plus que variés. Deux écoles s’affrontent sur cette appellation de « digital » : certains y englobent toute connotation technologique, partant du principe que « digital » est la traduction anglaise de « numérique ». D’autres différencient les deux termes.

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L’émergence de la Petite Poucette

Je suis, pour ma part, adepte de la deuxième catégorie, afin de différencier deux grands pans fonctionnels. Je considère que « digital » se rapporte aux doigts, donc aux actions qui interagissent avec l’entreprise par action des doigts, principalement via les smartphones et tablettes, donnant naissance au nouvel humain que Michel Serres appelle Petite Poucette.

Ceci va permettre de déployer de nouveaux usages, dont les principaux sont orientés clients ou fournisseurs, initiant ainsi l’entreprise étendue, mais également des usages orientés vers les collaborateurs. Sur la même vision que Vineet Nayar (auteur de « Employees first, customers second », traduit pour la première fois en français en 2011 chez l’éditeur Diateino, ndlr), je défends l’idée qu’il convient d’investir, a minima, autant sur la transformation des usages des collaborateurs que celle à destination des clients.

« À propos du legacy, ce serait une grave erreur de penser que c’est le paria de la transformation digitale. » Cliquez pour tweeter

Cette transformation va également permettre de déployer de nouveaux usages disruptifs via l’innovation technologique, et ainsi pouvoir ouvrir de nouveaux leviers de croissance ou augmenter la performance de domaines fonctionnels. De fait, je considère que le terme numérique sera plus centré sur le système d’information hérité (legacy). À propos du legacy, ce serait une grave erreur de penser que c’est le paria de la transformation digitale. Il ne faut jamais oublier qu’une transformation digitale, comme de
nombreuses nouveautés, n’est pas forcément une révolution par rapport au présent, mais une évolution, donc qui doit tenir compte du passé technologique de l’entreprise. On ne peut évoluer vers du digital qu’à la seule condition que le legacy soit maîtrisé. Les DSI qui ont tenté d’outrepasser un legacy non maîtrisé ou dont les data sont non structurées en allant vers un supputé eldorado digital ont rapidement percuté le mur de la réalité.

« La transformation facile »

L’effet buzzword du terme « transformation » sur les réseaux sociaux laisse à penser à la facilité et à la rapidité de mise en place. Il n’en est rien. Le concept est complexe. Tout comme les projets qu’elle va engendrer. Je pense que le problème majeur de la sous-estimation de la complexité de la transformation digitale est une erreur de prononciation. Quand on parle de « transformation digitale », on y entend principalement l’aspect technologique. Il suffit de déployer un logiciel, des terminaux, et le tour est
joué…

Je cite souvent le directeur commercial qui veut des smartphones pour ses commerciaux afin d’y déployer Salesforce. Naissance du besoin : la rencontre avec un de ses homologues, dont les ventes surperforment depuis qu’il a fait ce déploiement ; exemple caricatural mais malheureusement plusieurs fois rencontré. Il y a de fortes chances que la performance du collègue soit la résultante de
nombreux paramètres, dont le CRM ne représentera qu’une faible proportion.

On va donc confier ce projet à la DSI. Normal, c’est de la technologie. Faisant fi d’une analyse approfondie du besoin, des opportunités/contraintes qui l’ont généré, des forces/faiblesses de l’existant, de l’organisation et des processus liés, on court vers la solution technologique, en étant intimement persuadé que l’on gagnera un temps précieux. Et l’on découvre, bien trop tard, que le logiciel n’est qu’un outil, qu’un outil n’est qu’une aide (souvent importante), mais qu’un outil ne porte aucune intelligence en soi.

Se transformer en neuf à dix-huit mois

Alors que si on prononce « transformation digitale », la vraie thématique du sujet apparaît clairement. C’est un projet de transformation de l’entreprise, d’un axe business, d’une fonction, donc un projet forcément complexe, qui va déranger, qui va impacter la stratégie, l’organisation, les processus. Et qui aura comme conséquence, et seulement comme conséquence, d’impacter le système d’information.

Sans oublier qu’il y aura nécessité d’un investissement significatif et un temps relativement long. On estime qu’une transformation réussie doit durer entre neuf et dix-huit mois. De fait, l’importance stratégique du projet induit que le porteur de ce projet doit être dans les toutes premières strates de l’organisation. Ce sera donc un membre du Comex ou le leader du comité de direction.

Mais, très souvent, le Comex ne maîtrise pas ou peu ce sujet. Il est donc indispensable, dès les
prémices du besoin, qu’il prenne conscience qu’il doit d’abord comprendre les tenants et les aboutissants d’une telle transformation.

« L’effet buzzword du terme « transformation » sur les réseaux sociaux laisse à penser à la facilité et à la rapidité de mise en place. Il n’en est rien. » Cliquez pour tweeter

Lucidité et pragmatisme contre l’emballement technique

La sensibilisation puis l’acculturation de ce sujet peuvent être portées par divers interlocuteurs, tels les cabinets de conseil. Je pense que le DSI peut être un acteur important de cette prise de conscience, et un guide dans cette phase stratégique d’avant transformation, tant pour sa fonction que pour préparer avec ses collaborateurs la future DSI.

Il est donc impératif que le COMEX prenne conscience que la transformation digitale lui appartient. Il doit en être l’initiateur, le sponsor, le leader, afin que ce projet de transformation soit vu comme un élément clé de la performance de l’entreprise et de ses collaborateurs. Et ainsi fédérer l’ensemble des forces vives qui vont la mettre en place, et la faire vivre au quotidien.

La transformation digitale est une formidable opportunité pour les entreprises, où chacun a sa carte à jouer. Mais elle doit être regardée avec lucidité et pragmatisme, loin de tout emballement technique.


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