François Fort, Directeur Général de RIST, Coordinateur du Tao Tank© et Emmanuel Gaudin, adhérent Fondateur du Tao Tank©, DSI chez Lagardère Groupe et Président d’EuroCio

Avant l’arrivée massive du Digital, nous parlions de « changement ». Celui-ci, tendant depuis les années 80 à devenir un état permanent de nos organisations, n’en était pas pour autant maîtrisé à tout coup. Au contraire, de nombreuses études réalisées sur cette période[1] convergent vers le constat d’un échec plus ou moins avéré des projets de changement à hauteur de 70 – 80% ! Le calcul de ce taux d’échec, certes, est périlleux, car d’un côté on constate que de nombreux échecs de changement sont camouflés en succès, et de l’autre on voit bien que l’échec est une notion à relativiser en fonction du regard de chaque partie prenante.

Finalement, rares sont les échecs retentissants, évidents pour tous…Et le flou autour de ces questions renforce chez les acteurs un sentiment diffus de chaos, d’irrespect pour l’être humain, de gâchis, d’incompétence organisationnelle.

Que change le numérique ? D’abord, il est sensé imposer à chacun l’évidence d’une nécessité de changement urgent : les technologies sont là, leurs usages émergent rapidement. Dans un contexte de concurrence verticale et horizontale, de nouveaux entrants imaginatifs et agressifs, il ne peut être question de rester à la traîne.  Cette évidence simplifie en apparence la question de l’engagement des acteurs. Il faut changer pour survivre. C’est le point de départ d’une structuration et d’une croissance d’écosystèmes dynamiques, qui construisent des mythologies, des obligations symboliques, des lexiques, des méthodes, des rituels…Le changement numérique bénéficie (pâtit parfois ?) d’une myriade d’acteurs prêts à le promouvoir, l’accompagner, le renforcer.

Dans cette série de chroniques, notre question sera centrée sur le savoir-faire de la transformation numérique et sur la nécessité d’accompagnement. Pourquoi les incompétences passées seraient-elles gommées dans notre contexte numérique ? En quoi la transformation serait-elle différente quand elle touche la dimension numérique ? Retrouve-t-on, sur des panels de transformation numérique ce chiffre affolant de 70/80% d’échecs ? Quel rôle pour des fonctions support (DRH, DSI, CDO, DI, Contrôle de Gestion, etc.) remodelées ?

Ce sont là des questions clef qui traversent en permanence les travaux du TAO TANK©, sorte de think tank d’esprit « Fondation », dédié à la réflexion (Think), l’invention (Act) l’observation (Observe), qui vise à faire émerger les fonctions support du Futur. Nous ferons le point progressivement, autour de cas réels, échecs anonymisés ou succès affichables, pour tenter de mettre en évidence les ressorts vertueux d’une transformation numérique réussie. Nous le ferons en mobilisant prudemment l’expérience vécue depuis trente ans de changement, en portant un regard critique sur les propositions des gourous du management, en prenant en compte la diversité des situations, qui imposent une diversité des approches, en mobilisant quand cela est nécessaire les travaux en cours du TAO TANK©.

[1] Kotter, John P., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March–April 1995, p 1.

Retrouvez les derniers articles de cette chronique :
Voir tous les articles

[Chronique] Quel avenir pour la prospective ?

L’année 2020 aura été marquée par une crise mondiale sans précédent, alors même que le risque de pandémie avait peu à peu ces dernières années disparue de beaucoup d’analyses face aux préoccupations technologiques et géopolitiques. Alors que « le monde va plus vite », comme le veut l’expression à la mode, le travail consciencieux de prospective entrepris par de nombreux spécialistes aurait-il changé ?

Il y a quelques mois, en plein confinement, Tao Tank© avait demandé à un panel de personnalités de partager leur avis sur cette question. Confrontés à une situation qui a mis en avant de façon aigüe les incertitudes auxquelles font face notre société, ces « prospectivistes » ont joué le jeu d’une réaction à chaud. Nous avons réunis aujourd’hui ces quelques chroniques, dont les angles de questionnement sur l’avenir de la prospective, restent plus que jamais d’actualité.

Pour découvrir le point de vue d’un des dirigeants en particulier cliquez sur sa photo ci-dessous :

 


Vivement demain !

 

Elisabeth Pélegrin Genel

Elisabeth Pélegrin Genel

Quittant précipitamment à la mi-mars des open space méprisés, on s’est immobilisé pour initier, sans préparation, un méga-test de télétravail, avec quelques challenges que personne n’aurait osé imaginer : vérifier la solidité des couples en les enfermant ensemble 24/24, tester leurs capacités d’organisation et de garde d’enfants avec obligation de faire école et interdiction de se défausser sur une baby-sitter, une sortie ou un entraînement sportif. Ce test effectué pendant un temps long sur des millions de travailleurs permettra de vérifier quelques hypothèses : Il sera pertinent pour identifier clairement les futurs « haut potentiel », capable d’assurer en situation de crise. Ils déconfineront frais et dispos, sans signes dépressifs, le cheveu propre et coupé, la silhouette encore élancée. Il permettra de conforter des dispositifs d’aménagement du temps du monde d’avant : L’open space, par son essence même, facile à densifier, sera tout aussi aisé à dé-densifier pour respecter la distanciation sociale, en changeant simplement l’organisation, avec un dédoublement des équipes présentes et chacun prendra ses aises dans un espace silencieux. Le rêve ! Le flex office, à savoir pas de poste attribué mais en contrepartie un peu de télétravail, a joué un rôle important dans ces nouveaux apprentissages. Bien sûr, les multiples bulles de concentration, de convivialité, de petites réunions qui parsèment les open space (en flex ou non) sont obsolètes. Elles incitent à des rapprochements physiques devenus intolérables. On pourra toujours les donner aux salariés pour équiper leur domicile d’un espace confortable dédié au travail. Et le coworking ? S’il arrive à se relever d’une fermeture aussi longue, il est promis à un avenir radieux, avec quelques aménagements mineurs pour maintenir la distanciation sociale. Le travail près de chez soi dans des lieux adaptés pourrait devenir la nouvelle norme. Chacun souhaitera éviter les transports en commun et sortir un peu de chez lui pour retrouver une ambiance plus collective.

Elisabeth Pélegrin-Genel est architecte DPLG, urbaniste et psychologue du travail. Elle est architecte-associée à l’agence ARCHITECTURE PELEGRIN, en charge notamment des projets de R & D sur les constructions à haute qualité environnementale et le BIM (maquette numérique). Elle est aussi  consultante en entreprise sur des problématiques d’espace, de travail et d’organisation et principalement sur les aménagements en open space. Elle est enfin chercheuse au sein du meta RIST Lab (le laboratoire de sciences humaines et sociales de RIST) et y travaille notamment sur les problématiques de déménagements de laboratoires de recherche.

>> Retourner au sommaire photo <<


 

Peut-on faire de la GEPEC aujourd’hui pour les métiers de l’expertise ?

 

François Fort (RIST et Université Paris Dauphine)

François Fort (RIST et Université Paris Dauphine)

« La GEPEC s’est affirmée en France dans les années 80 comme philosophie et ensemble méthodologique, à une époque où les grands bouleversements des organisations s’intensifiaient et mettaient à mal les salariés et ces organisations elles-mêmes. L’Association Développement et Emploi, qui a été un acteur majeur de ce déploiement, publiait dés 1983 un ouvrage précurseur appelé « l’Emploi dans la Stratégie Economique de l’Entreprise », et son ouvrage de 1990 (« La Gestion Prévisionnelle et Préventive des Emplois et des Compétences ») rencontra un énorme succès.

La GEPEC comme moyen de faire face à une accélération des transformations et des incertitudes, certes, mais qu’en est-il aujourd’hui où les scénarios prospectifs semblent battus en brèche par le premier Covid venu ? Une question lancinante, qui n’a pas attendu notre actuelle pandémie pour être posée, surtout lorsque l’on parle d’un public ultra sensible qu’est celui des experts.

Idées jusqu’ici communément acceptées concernant le métier d’expert : celui d’agents qui construisent leur compétence sur de longues périodes, qui sont ultra précieux pour leur organisation, qui constituent des facteurs de différenciation majeurs. Un mélange explosif de paramètres face aux nouvelles donnes de la prospective : rapides tendances d’évolution plus ou moins prévisibles (i.e. le réchauffement climatique) et chocs quasi imprévisibles (pandémies, ruptures macroéconomiques, écroulements ou fusions d’organisations, percées technologiques soudaines, etc.)

RIST travaille sur les problématiques du management des experts et des expertises depuis plus de quinze ans, en partenariat avec de nombreux acteurs internationaux majeurs, et arrive à la conclusion qu’il faut faire face à trois grands mouvements qui se combinent :

  • les évolutions sociétales qui font se transformer rapidement les modes de travail, les relations au « chef », à l’équipe projet, à l’organisation d’appartenance, et du coup les attentes et modes de fonctionnement des experts et le contenu même de leurs métiers
  • le rythme d’évolution des besoins en expertise, soumis aux raccourcissements des cycles de vie scientifiques et technologiques, à l’interpénétration de cycles courts et de cycles longs, aux ruptures évoquées plus haut
  • l’émergence de plus en plus rapide de nouvelles technologies dans le monde, des recombinaisons de technologies, avec de nouveaux clusters, de nouveaux hot spot partout dans le monde, de nouveaux axes d’intérêt stratégique. 

En naissent une trentaine d’enjeux majeurs de pilotage, avec la nécessité à la fois de stabiliser des compétences d’expertise au cœur du présent et du futur proche et lointain, et d’accélérer la construction et le recyclage des compétences pour préparer le futur proche.

Ce que nous préconisons : moins d’ambition de prospective long terme, sans l’abandonner mais en utilisant les approches des scénarios extrêmes, et plus de pilotage à court/moyen terme en accroissant massivement la flexibilité.

Cela se déploie avec des méthodes des scénarios extrêmes, des plans de formation type « Expert’s Second Life » (redéploiement de carrière d’un expert), les méthodes AxPert V3© de RIST pour les cartographies des expertises à 3 ans et l’accélération d’acquisition de compétences d’expertise.


Modernité, post-modernité et hypermodernité ? Pour une néo-modernité génératrice de vision collective et d’un progrès à la fois raisonnable et ré-enchanté.

« Les sociologues nous disent que l’esprit humain ne peut fonctionner sans catégoriser. Les historiens, les psychologues et les sociologues eux-mêmes sont soumis à cette règle eux qui, comme le rappelle Philippe Portier dans une précédente chronique d’« En Sortir Grandis… », découpent volontiers l’Histoire en Mondes chronologiques. Reprenons rapidement, quitte à la caricaturer, l’Histoire telle qu’organisée selon ses Modernités successives, afin d’imaginer une prospective post-covid comme vision construite par la Société toute entière pour assurer son progrès, et d’abord sa survie.

Difficile de dire (ça commence bien !) d’où remonte la Modernité dans notre sphère occidentale. Nous la situerons, quitte à déclencher des polémiques faciles, au cours du XIXème siècle. L’expression « désenchantement du monde » qui pourrait caractériser cette phase, correspond à un constat que Max Weber fait au début du XXème portant sur le précédent siècle. Il désigne le recul des croyances religieuses et magiques au profit des explications scientifiques et rationnelles. On voit bien que les Lumières du XVIIIème siècle s’inscrivent en précurseurs dans ce mouvement…Selon Weber, il signifie une perte de sens et un déclin des valeurs, tandis que la raison, la science et la technique sont au contraire valorisées, reçues comme des facteurs de progrès social.

Le thème de la modernité, comme celui du progrès, constitue l’un des principaux fondements d’une certaine pensée “humaniste”.

À partir de la seconde moitié du XXe siècle, apparaîtrait la Postmodernité. Le concept de modernité était alors de plus en plus fréquemment remis en cause par les intellectuels, considéré comme arbitraire, car inféodé à l’idéologie du progrès et entaché par les échecs subis par l’Humanité.

Le concept de progrès est, en effet, largement battu en brèche, et la postmodernité est née d’un constat des faillites écologiques, économiques et sociales, et de l’échec des utopies révolutionnaires. Culte du présent et de la bonne gestion, et recherche du bien-être remplaçant la volonté de transformation de la société sont des caractéristiques des Postmodernes. L’efficacité remplace la légitimité, le management gestionnaire remplace le politique, les décisions sont le fruit de l’information. Cette postmodernité est un mode de reproduction sociale régulée par un souci de performance plutôt que de légitimité politico-institutionnelle.

Comme la connaissance « moderne » n’était pas certaine, objective et bonne dans l’absolu, le postmoderne se voit renvoyé à lui-même pour déterminer ce qui est vrai. Et c’est ainsi que l’optimisme de la modernité cède la place au désenchantement et à la désillusion. La postmodernité va se présenter à la fois comme un rejet et comme un dépassement de la modernité. Mais la postmodernité a coupé l’homme moderne de ses racines et de son identité, le plongeant dans une crise d’identité et une perte de sens.

L’hypermodernité est un nouveau monde où des individus et des communautés redéfinissent leurs regards sur les humains et leur environnement, sur leurs pratiques sociales, dans le but d’assurer soit leur survie et, d’abord, leur épanouissement personnel. Jaillissant au cœur même de la postmodernité, l’individu hypermoderne précède le modèle de société hypermoderne…Cette émergence se repère dés les années 80 et s’affirme avec netteté dans les années 1990-2000 dans les sociétés économiquement développées. Elle est marquée par les traits suivants d’une société où tout est exacerbé : globalisation des marchés et des flux commerciaux, instantanéité des phénomènes perçus via des médias glocalisés, hyperconsommation, recherche individuelle ou collective de la jouissance, de la santé, culte du corps, comportements violents, perte des repères sociaux et moraux collectifs et individuels, perte de légitimité des corps intermédiaires (Eglises, syndicats, partis politiques).

Mais le Covid est arrivé, avec l’idée résurgente que notre planète peut être ainsi périodiquement bouleversée par les pandémies, jusqu’à l’équivalent du mythique « grand soir », ce qui s’ajoute aux dossiers déjà bien lourds du réchauffement climatique, des crashs financiers, des accidents nucléaires et du tarissement de nos énergies fossiles.

Est-ce le moment d’un nouveau basculement ? Trouver la ressource individuelle pour recréer du lien à l’échelle des Sociétés, et réinventer le mot « progrès » ? Trouver de nouveaux équilibres entre la magie de l’éloquence et la quête d’efficacité ? Alors se poserait autrement la question de la prospective, faisant de cette philosophie managériale d’inspiration « moderne », froide et technocratique un processus de construction sociétale d’une vision et d’un chemin complexe et incertain que l’on pourrait à nouveau appeler « Progrès ». Une « Néomodernité » qui permettrait peut-être l’organisation d’un processus « total » (au sens des ethnologues) de remise en marche de nos Sociétés ? »

François Fort est enseignant chercheur à l’Université Paris Dauphine. Il dirige RIST Groupe, organisation spécialisée dans le management de la recherche et de l’innovation » . Il anime également un think tank appelé « tao tank© » (= Think + Act + Observe) qui a pour vocation de réfléchir et expérimenter sur l’avenir des fonctions support. Les questions de prospective recoupent en permanence ses différentes activités.

>> Retourner au sommaire photo <<


Le capital-risque et la prospective à l’épreuve du COVID-19 : préserver l’optionalité

 

Pierrick Bouffaron Managing Director, Sangha Ventures

Pierrick Bouffaron, Managing Director, Sangha Ventures

« La période de la crise sanitaire bouleverse la vie des entreprises. Incidemment, elle fait ressortir une diversité de logiques d’action des dirigeants des fonds de capital-risque.

Le secteur est connu pour être performant à plusieurs titres : pour détecter les jeunes pousses à haut potentiel ; pour leur apporter une forte valeur ajoutée par son activité de soutien et le riche réseau qu’elle lui associe ; comme signal positif aux parties prenantes du marché. Au cœur de ces trois piliers s’inscrit une modélisation nécessaire des futurs possibles et des chemins qui y conduisent : le capital-risque est par nature prospectiviste, construisant son action sur la pénétration projetée de nouveaux usages et technologies.

En temps de crise majeure, le premier réflexe d’une équipe de gestion est de décider comment équilibrer et renforcer au mieux ses positions, dans une situation d’asymétrie informationnelle extrême, c’est à dire en ayant peu de cartes en mains et de visibilité sur l’évolution de la situation économique. Reconsidérer ses ratios discipline-risque, accompagner les entrepreneurs avec une humilité renouvelée, projeter de nouveaux communs : tels sont les défis du quotidien. L’investisseur affiche dans cet exercice un comportement dual. Aux entrepreneurs de son portefeuille, il martèle que mettre trop d’énergie aujourd’hui à anticiper demain est un leurre, car envisager trop tôt l’après risque de détruire le présent : nul ne connaît l’issue ou la temporalité de la crise. D’un point de vue opérationnel, l’objectif prioritaire est donc de piloter sous fortes contraintes, d’anticiper le plan d’action pour préserver l’activité. En parallèle, scénariser l’après est capital pour le fonds lui-même. Ne pas projeter, c’est prendre le risque quasi certain d’amplifier le danger.

Face à ces dilemmes, l’exercice prospectiviste est rendu particulièrement complexe. L’intégration de nouvelles donnes – régionalisation attendue de la mondialisation, enjeux de sécurité et de résilience des États, chaînes d’approvisionnement redessinées, essors sectoriels (santé, éducation) – signifie des virages significatifs pour l’équipe de gestion, tant d’un point de vue stratégique, thématique et financier qu’humain ou médiatique.

C’est bien le partage d’une nouvelle vision et des valeurs associées qui nourrit aujourd’hui les intenses discussions des équipes de gestion. Les décisions, consensus et paris qui en découlent permettent d’ajuster au gré des événements la feuille de route collective et ses priorités. Avec un objectif à tous les étages : préserver l’optionalité.  »

Pierrick Bouffaron est fondateur et dirigeant de Nemean Labs, startup studio spécialisée en fintech et cryptomonnaies, basée entre Luxembourg et Singapour. Anciennement cofondateur et partner de Sangha Ventures, un micro-VC européen acquis en 2020 par le groupe Stallion.  Précédemment directeur de l’accélération chez VINCI, le géant de la construction et des concessions, en charge des programmes d’innovation transverse et du capital risque.

>> Retourner au sommaire photo <<


La prospective, victime du COVID-19 ?

 

Philippe Portier

Philippe Portier, RIST

« La prospective se propose – non pas de ‘prévoir’ – mais de ‘préparer’ le futur[1]. Les futuribles[2] résultent de chocs imprévisibles entre ‘facteurs’ et ‘acteurs’. Leurs réseaux d’influence mettent au jour leur motricité / dépendance. A partir de scénarios extrêmes, des veilles stratégiques captent les ‘signaux faibles’. Ils déclenchent des dispositifs PDCA adaptés par scénario. Le processus est réactualisé régulièrement.

Face au COVID-19, la méthodologie prospective paraissait être en posture d’anticiper sur les effets systémiques entre composantes épidémiques et acteurs impliqués (OMS, états, systèmes de santé, entreprises, populations…). Gouverner c’est prévoir ; or presque rien ne semblait prévu.

Les zoonoses provenant de Chine sont récurrentes[3] : SARS coronavirus (2003), grippe aviaire (2004), grippe H1N1 (2009), MERS coronavirus (2012), COVID-19 coronavirus (2019). La contamination voyage à travers les échanges humains. Les coronavirus provoquent des infections respiratoires tuant par an 2,6 millions de personnes dans le monde (2018) et 68.000 personnes en France (2017). Enfin les comportements des acteurs obéissent à la courbe de Kübler-Ross[4] : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation (DABDA).

L’échec des prospectives épidémiques est à chercher du côté des « décisions absurdes »[5]. La balkanisation des technocratures interdit toute approche intégrée entre managers, experts et candides. Chacun mobilise des bricolages cognitifs construisant des sentiers d’erreurs radicales ; masques, tests, isolement, confinement ? D’autant plus que les sens visés par ces actions sont contradictoires : personnes touchées, croissance économique, préservation du tissu social, libertés individuelles ?

L’outil prospective n’est pas invalidée par le COVID-19. Par contre, il révèle une cécité collective qui interroge des processus prospectifs générant des effet-avalanche de décisions absurdes.» 

Philippe Portier a été une vingtaine d’années Professeur de Marketing à l’EM Lyon. Il est spécialisé dans le management de la recherche et de l’innovation, le marketing B to B et l’open innovation, autant de thématiques qui l’amènent vers une expertise dans le domaine de la prospective. Il a rejoint RIST à temps partiel, en 2008, à sa création, et à temps complet en 2018.

[1] Michel GODET, Manuel de prospective (2 tomes), Dunod, 2007

[2] V. Revue Futuribles dirigée par Hugues de Jouvenel

[3] Professeur Didier RAOULT, Epidémies, vrais dangers et fausses alertes, 2020

[4] Elisabeth KUBLER-ROSS, Les derniers instants de la vie (On Death and Dying), 1969

[5] Christian MOREL, Les décisions absurdes, Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Gallimard, 2002

 

>> Retourner au sommaire photo <<


 

Sortons en grandis…

 

Vincent Loury, Dirigeant du cabinet JJA et membre de l’équipe RIST

Vincent Loury, Dirigeant du cabinet JJA et membre de l’équipe RIST

« Pour beaucoup d’entre nous, le confinement est une expérience émotionnelle correctrice qui modifiera plus ou moins profondément le prisme de notre vision du monde…

L’idée même de déplacement appartient déjà au passé, la poignée de mains est un geste inapproprié, l’éternuement un acte terroriste, le sourire un grave manque de conséquence, l’embrassade un suicide !

Se dissimuler derrière un masque, éviter tout contact avec l’autre, se terrer chez soi, ne pas consommer au risque de tarir de nombreuses filières professionnelles, voilà aujourd’hui le nouveau sens du collectif.

Ermitage heureux pour certains, cauchemar claustrophobe pour d’autres, nous ne sommes pas égaux devant le confinement, pas plus d’ailleurs que nous ne l’étions avant.

L’avant et l’après se dessinent sur toutes les lèvres. Passé et futur se côtoient dans notre vie psychique et nos rêveries confinées. Le disruptif tant désiré n’est plus un objectif, mais la qualité émergente de ce bouleversement mondial.

La moitié de la planète mise à l’arrêt annonce des lendemains inconnus, nous plaçant tels des explorateurs solitaires face à une terra incognita, suscitant chez nous un mélange de crainte et d’excitation, partagés entre l’espérance d’un monde meilleur et la peur de la fin du monde

Côté professionnel, rôles et fonctions se réadaptent au gré du télétravail, pendant que ceux, habituellement en coulisses, sont projetés sur le devant de la scène pour y être applaudis chaque soir, tels des héros nationaux.

D’autres préfèrent se dire que l’on a mis sur pause le grand orchestre philharmonique de l’industrie mondialisée, et qu’il suffira de faire “plus de la même chose”, de ce qu’on faisait avant, pour retrouver la bonne mesure. Mais cette “marche forcée” volontariste risque fort de ne plus fonctionner dans un contexte redessiné de fond en comble.

Il faudra bien que les français se remettent au travail” claironnait un chef d’entreprise sur Euronews. Mais son ton disait toute l’inquiétude et le caractère incantatoire d’une telle formule. Le “Il faudra bien que…” risquera fort de ne pas suffire pour convaincre les uns et les autres de faire après ce qu’ils faisaient avant.

Constellations inédites et nouvelles interactions dessineront sûrement un nouveau rapport au travail et il est probable que la capacité d’adaptation des individus soit sur-sollicitée par le contexte.

Déjà aujourd’hui les thérapeutes, toutes tendances confondues, sont impliqués dans la prise en charge du stress des personnels soignants et des personnes confinées. Il n’est pas à douter qu’ils interviendront tout autant sur la gestion de l’après.

On peut en effet s’attendre au sein des organisations à l’apparition de nouveaux risques psychosociaux ; personnalités difficiles, structures borderlines, troubles anxieux et désordres psychiques émergents ont toutes les chances de s’épanouir dans le bouillon de l’après-crise.

Or l’accompagnement et la prise en charge de ces nouveaux risques incombera essentiellement aux fonctions  R.H.  Elles devront pour cela être en lien étroit avec des professionnels, ces fameux “psys”, plus que jamais mobilisés. »

Vincent Loury est Consultant – Coach – Formateur en relations interpersonnelles – Dirigeant du cabinet JJA et membre de l’équipe RIST. Il y anime l’activité « SVP Psy » qui consiste à conseiller les DRH sur les situations difficiles. Un lieu d’observation privilégié qui force à se projeter dans l’avenir.

>> Retourner au sommaire photo <<

 


Commenter

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

velit, leo et, ipsum lectus dictum id,