[Interview] La course à l’innovation, un sport collectif pour les équipes de Boursorama

>>Cet article est issu du carnet d’expériences à télécharger « Banques, DSI et innovation » 

Pierre Villeroy de Galhau, directeur de la stratégie et de l’innovation, et David Godat, directeur de la R&D web de Boursorama, sont aux premières loges de la principale banque en ligne française quand il s’agit de voir l’interaction entre IT et innovation. Leur complicité, issue de leur passé commun au sein de la start-up Fiduceo, intégrée à Boursorama en 2015, est à l’image de ce que la banque veut animer entre ses équipes métier et informatique.

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Pierre Villeroy de Galhau, directeur de la stratégie et de l’innovation, et David Godat, directeur de la R&D web de Boursorama

En tant que leader de la banque en ligne en France, qu’est-ce qui pousse aujourd’hui Boursorama à innover et à se transformer ?

Pierre Villeroy de Galhau : Boursorama est née dans le digital, donc il est vrai que par rapport à d’autres banques, nous n’avons pas de contraintes de « transformation digitale », si prégnantes dans d’autres entreprises.

Toutefois, notre secteur se caractérise par une vraie course à l’innovation et par la volonté de rester le mieux-disant en matière d’offres et d’expériences pour les clients. Le marché passe d’ailleurs à la vitesse supérieure : aujourd’hui, nous voyons de nouveaux acteurs naître presque tous les jours, pour proposer des offres sur certaines verticales et en partant d’une feuille blanche et d’un setup IT complètement différent. Même si nous avons longtemps été le principal « disrupteur » du marché, aujourd’hui nous sommes challengés sur de nombreux sujets. C’est stimulant et cela nous aide à avancer encore plus vite pour conserver et renforcer notre leadership.

Quelle place tient la direction de l’innovation dans votre organisation ?

P. VdG. : Dans les grandes banques traditionnelles, l’innovation doit s’incarner dans des départements à part entière, qui doivent peser pour pouvoir bousculer les habitudes et embarquer l’entreprise dans sa transformation digitale. Chez Boursorama, c’est différent : l’innovation fait vraiment partie de l’ADN de Boursorama et celle-ci est bien diffusée dans tous les métiers et toutes les strates de l’entreprise.

En conséquence, je n’ai ni une batterie d’experts à disposition qui font de la prospective sur la banque de demain, ni des ressources importantes pour expérimenter de nouvelles idées et technologies en mode « laboratoire hors les murs ». Notre rôle se situe davantage autour de la veille, l’information et la sensibilisation à destination des métiers et de l’IT pour faire émerger de nouvelles idées. Ce n’est évidemment pas la direction de l’innovation qui insuffle toute l’innovation chez Boursorama. Une grande partie de celle-ci est d’ailleurs invisible du client final car elle s’applique à tous les métiers, y compris la conformité, les back-offices ou la RH.

David Godat (Boursorma) : « Il est vraiment essentiel de sécuriser les données sans compromettre les facilités d’innovation IT dans notre secteur. » Cliquez pour tweeter

À la marge, ma direction pilote en direct quelques projets « tactiques » et à l’inverse très visibles des clients et de l’écosystème. Ces projets d’innovation tactiques sont presque toujours faits directement en production même s’ils ont vocation à tester de nouvelles idées ou de nouveaux concepts, comme Google Home en 2018, ou encore le bouton « France Connect » dans le parcours d’entrée en relation.

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David, quel regard portez-vous sur cette relation à l’innovation avec votre casquette IT ?

David Godat : J’ai la responsabilité du portail bourse de Boursorama, de l’espace client banque web et applications mobiles, mais aussi des nouveaux canaux tels que les bots, chatbots ou callbots (voir encadré). L’interaction est très simple aujourd’hui avec l’innovation : l’innovation a un budget annuel de jours/hommes pour le développement, qu’elle peut utiliser comme elle le souhaite. Nous mettons des ressources à disposition pour rapidement chiffrer les impacts des idées, puis lancer un Poc (proof of concept) dans la foulée. Cela peut aller très vite : en un ou deux mois le Poc peut aboutir, car nous n’avons pas de workflows complexes ou trop lents et fonctionnons en circuit court. Une fois le Poc validé, nous intégrons le projet dans la roadmap et passons à l’industrialisation, en maximum six mois. Nous menons ces Poc en interne assurant ainsi la maîtrise des développements que nous réalisons.

Une innovation dont vous êtes fiers et qui a été un défi pour l’IT et le métier ?

P. VdG. : Nous avons lancé récemment le crédit à la consommation dit « flash », pour lequel on ne demande plus aucun document au client. Tout se fait via des technologies d’agrégation, le client ayant uniquement à fournir ses logins et mots de passe d’espaces clients tiers (banques, impôts). À la clé nous sommes en mesure de lui donner un accord définitif et en temps réel sur des crédits allant jusqu’à 30 k€. C’est une transformation considérable pour une banque, de limiter, voire supprimer le temps consacré par des collaborateurs à étudier les demandes de crédit ! Mais si l’on veut avoir les meilleurs taux, il nous faut les meilleurs coûts, et donc avoir la capacité d’automatiser au maximum nos chaînes de production. Ce résultat est le fruit d’un projet auquel tout le monde a participé, de l’innovation à l’IT en passant par les métiers du crédit et la direction générale.

Pierre Villeroy de Galhau (Boursorma) : « Sur le cloud, il faut vraiment faire appel au pragmatisme des entreprises. Aujourd’hui, on est tombé dans une sorte d’excès, avec un fossé un peu artificiel entre les « bonnes fintechs »… Cliquez pour tweeter

D.G. : Tout l’enjeu est qu’il ne s’agissait pas seulement d’aller collecter des données : il fallait retranscrire l’intelligence métier dans l’automatisation. Cela demande une proximité IT – métier vraiment importante, à la fois sur les sujets de back-office et de front-office. Nous avons été assez radicaux et les équipes ont joué le jeu. Ce lien IT – métier fonctionne bien car nous sommes en circuit court et évitons de créer de l’inertie dans les développements. Nous mettons en contact celui qui pense et celui qui fait, pour agir directement dans le SI, sur le code, sans perte d’information. C’est ce qui valorise l’IT au sein de Boursorama. Le lien se fait naturellement jusqu’à la production informatique, avec une pratique DevOps cohérente. C’est d’ailleurs pour cela que toutes les grandes banques traditionnelles se concentrent sur les méthodologies agiles, pour essayer de reproduire ce fonctionnement. De notre côté, nous avons fait émerger notre propre fonctionnement agile, auquel les équipes adhèrent largement.

Pour beaucoup d’entreprises, cette agilité pour innover est aussi à chercher du côté du cloud. Qu’en est-il chez Boursorama ?

D.G. : Dans le secteur bancaire, nous sommes forcément plus réticents que d’autres à nous lancer sur des clouds publics, très ouverts, qui soulèveraient de nombreuses questions. Jusque là, nous fonctionnons donc avec des clouds dits « privés », comme celui d’IBM, que nous entendons très fortement maîtriser. Pour des innovations comme les bots, nous avons effectivement vu des solutions très prometteuses sur le cloud public, où il n’y avait plus qu’à piocher dans ce qui était proposé. Mais, à ce stade, nous avons préféré le faire en 100 % on premise, c’est-à-dire sur nos propres serveurs, car nous partons du principe que les données confidentielles qui peuvent naviguer par ces interfaces clients sont trop critiques.

Le « Cloud for financial services » d’IBM, dédié au secteur bancaire, va-t-il dans le bon sens ?

D.G. : Je n’ai pas étudié cette offre en détail, mais un cloud spécifique pour la finance semble avoir évidemment du sens aujourd’hui. Il est vraiment essentiel de sécuriser les données sans compromettre les facilités d’innovation IT dans notre secteur. Il faut donc apporter une garantie, une forme de conteneurisation qui soit une garantie absolue de non réexploitation de la donnée, et qui indique clairement qu’aucune analyse ou opération ne pourra se faire à notre insu. Il y a un vrai besoin en la matière, car les solutions 100 % on premise sont plus compliquées à rendre « démultipliables ». Être « on premise », c’est un pis-aller qui nous est imposé par la réalité de notre activité, mais pas une fin en soi.

P. VdG. : Sur le cloud, il faut vraiment faire appel au pragmatisme des entreprises. Aujourd’hui, on est tombé dans une sorte d’excès, avec un fossé un peu artificiel entre les « bonnes fintechs» nées après 2015 directement dans le cloud public et… tout le reste. On observe une sorte de « prime au cloud » surprenante en termes de perception de marché, de la part des fonds d’investissement par exemple. À l’inverse, la question est, je pense, vraiment de savoir : que faisons-nous concrètement avec ces facilités cloud et comment en garantissons-nous la maîtrise ? Attention donc à ne pas tomber dans l’excès de sur interpréter le sujet !


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