Au milieu des années 2000, Daniel Harari a choisi de ne pas délocaliser sa production en Chine. Aujourd’hui, après avoir mené une transformation industrielle et numérique en profondeur qui se poursuit, Lectra voit l’avenir sereinement malgré la crise. Son PDG revient pour Alliancy sur sa stratégie, tournée vers le haut de gamme, une offre diversifiée de services et… un client au centre.

Alliancy. Vous êtes une ETI internationale, très présente en Chine et aux Etats-Unis notamment. Du fait de la crise sanitaire, comment avez-vous passé l’année 2020 ?

Daniel Harari. Nous avons donné la priorité à la sécurité de nos collaborateurs et de nos clients. Très vite, plus de 85 % de nos équipes ont été mises en télétravail. Pour autant, nous avons assuré un suivi permanent à nos clients et avons livré sans interruption. Le support à distance que nous leur apportons est notre meilleure sauvegarde pour la suite. Pour preuve, l’impact sur nos affaires a été relativement limité par rapport à ce qu’il s’est passé… Nous avons renouvelé – à 1 % près – le même taux de contrats annuels de services (92 %) que les années précédentes et ce malgré les dépôts de bilan. Cela conforte notre solidité pour envisager l’avenir.

Un point sur les trois principaux marchés que vous adressez…

Daniel Harari. L’ameublement n’est pas en crise. Il est même en progression et se réinvente via la vente en ligne et la personnalisation. L’automobile, touchée de plein fouet, a réduit ses investissements et ses coûts, mais se pose désormais des questions de modernisation et d’automatisation pour mieux rebondir après la crise. Dans la mode, il y aura des gagnants et des perdants, selon leur présence forte ou non sur internet…

Vous êtes très digitalisé, mais pour vos clients, quelle est la place du Cloud ?

Daniel Harari. Le monde entier a découvert le travail à distance, idem pour les achats en ligne. Aux Etats-Unis, 45 % des ventes de vêtements passent désormais par internet. Le Cloud est donc devenu incontournable, car il permet d’offrir une expérience numérique et globale aux consommateurs. Avec le cloud, on s’affranchit aussi des distances… Aujourd’hui, tous nos clients sont demandeurs de logiciels en mode SaaS, ce qui leur évite aussi les problèmes de mises à jour au niveau des serveurs.

Voyez-vous cette digitalisation comme un pas de plus vers l’industrie 4.0 ?

Daniel Harari. Tout à fait. C’est même un préalable pour mettre en place, au cœur de l’outil de production, des systèmes intelligents qui demain s’autoréguleront et permettront de repositionner le consommateur au centre de l’industrie. Déjà, nous fabriquons 20 % moins cher en France que nos concurrents en Chine et avons développé des technologies qui apportent un retour sur investissement important pour nos clients…

En octobre 2020, le « Grand Prix BFM Business » de l’accélération digitale a été décerné à Lectra

Daniel Harari, (PDG de Lectra) : « La transformation numérique est notre credo depuis de nombreuses années. Elle a commencé il y a près de vingt ans, en 1991 ». Cliquez pour tweeter

A quelles technologies faites-vous référence ?

Daniel Harari. Au début des années 1990, nous étions sur des outils numériques traditionnels, puis nous en sommes venus à avoir nos propres systèmes et équipements connectés, avec une plateforme IT dans le cloud, permettant le suivi et l’analyse des données de nos clients pour fournir des services de maintenance préventive. Aujourd’hui, plus de 90 % des incidents chez nos clients sont traités à distance… Cette notion d’Internet des Objets (IoT), qu’on n’appelait pas ainsi à l’époque, existe chez Lectra depuis 2007. Ce fut la première étape dans l’évolution de la relation avec nos clients.

Cette donnée vous a-t-elle permis d’aller encore plus loin ?

Daniel Harari. Nous nous sommes rendus compte qu’au-delà de gérer les interventions, ces informations avaient également une valeur pour nous aider à optimiser cette production et nous avons pu proposer, dès 2007, grâce à nos offres logiciels connectées, d’autres services à nos clients. Nous sommes aussi capables de les conseiller pour des questions ponctuelles liées à leur propre transformation numérique (interface, données, efficience…). Cette montée en puissance nous a permis d’analyser ce vers quoi nous voulions aller… l’industrie 4.0, une notion qui s’est encore affinée et comprend plusieurs étapes, à commencer par la numérisation que j’évoquais précédemment.

Que diriez-vous sur ce cheminement vers l’industrie 4.0 ?

Daniel Harari. La stratégie de Lectra est d’accompagner ses clients dans cette quête qui, d’après nous, prendra encore une dizaine d’années. Car, avant de parler de systèmes prédictifs et autonomes grâce à l’intelligence artificielle, d’autres étapes doivent être franchies. L’industrie 4.0 s’appuie sur quatre technologies que sont l’IoT (nous y sommes depuis 2007), le cloud (100 % de nos développements depuis 2015 sont en mode SaaS), l’intelligence artificielle (nos logiciels sont apprenants depuis quelques années) et, enfin, le big data. Nous avons lancé nos premières offres pour l’industrie 4.0 mi-2018.

Comment a évolué le rapport avec vos clients ?

Daniel Harari. Aujourd’hui, notre support est numérique. Nos clients font appel à nous via une plateforme dans le cloud sur laquelle ils suivent leurs requêtes, l’utilisation qu’ils font de nos outils, etc. Cette relation est doublée d’une expertise humaine. C’est indispensable. Toutes les données remontées sont surveillées par des experts, qui peuvent dialoguer avec les clients, intervenir à distance… autant en préventif qu’en curatif. Nos contrats de services comprennent désormais cette connexion à nos centres d’expertise.

 

Comment êtes-vous organisés pour appliquer cette stratégie ?

Daniel Harari. Nous avons annoncé, en février 2017, un grand plan stratégique, visant à devenir un acteur incontournable de l’industrie 4.0 à horizon 2030. Ce plan est décliné par feuilles de route à trois ans. La première (2017-2019) avait pour principal objectif de mettre sur le marché nos premières offres, de les tester et de créer de la valeur chez nos clients. La feuille de route 2020-2022 a pour thème principal le développement du « Customer Success »…

En quoi consiste-t-elle ?

Daniel Harari. Nous venons de regrouper les équipes qui assuraient la maintenance de nos équipements ; le support à distance (centres d’appels) et celles qui se chargeaient du conseil et de la formation… Nous avons créé une nouvelle entité et de nouvelles fonctions de Customer Success Manager, en charge d’établir un plan d’objectifs avec chaque client et de mettre en place tous les outils nécessaires pour en assurer le succès. Tout cela a commencé dès 2019 au niveau des équipes corporate et nous avons décliné le plan en 2020 aux Etats-Unis, en Italie et en France. Cette année, nous l’étendons aux trois-quarts de nos activités au niveau mondial. Tout sera opérationnel en 2022, avec un effectif d’environ 500 personnes.

Comment avez-vous travaillé sur ce changement de vision avec vos équipes ?

Daniel Harari. Nous partageons de multiples façons notre stratégie avec les collaborateurs via des entretiens individuels, des conférences virtuelles ou présentielles, un site intranet… De plus, depuis 2019, nous disposons d’un système de matrice stratégique qui comprend les objectifs à trois ans, ceux de l’année en cours avec un suivi du tableau de bord des actions à mener… et une déclinaison de tous les projets à mener pour chaque équipe en fonction des objectifs.

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Nous disposons aussi d’indicateurs chiffrés de satisfaction client sur lesquels nous avons travaillé collectivement. Nous avons largement dépassé le stade de l’intention. Notre objectif est aujourd’hui de renforcer notre relation au quotidien sur le long terme avec eux. On ne peut plus seulement être dans le transactionnel… Aujourd’hui, tout le monde veut de l’humain.

L’expérience client et l’expérience collaborateur sont-elles liées selon vous ?

Daniel Harari. Quand nous nous sommes tous retrouvés confinés au printemps dernier, face aux nombreuses incertitudes, mon principal message envers les collaborateurs a été : « Votre mission est de vous occuper de nos clients. La mienne est de m’occuper de vous. Et si on y parvient, les clients s’occuperont de nous et Lectra en sortira grandi. »

Cette expérience commune a donc été très forte autant via l’externe que l’interne. En 24 heures, nous étions tous opérationnels partout dans le monde. Résultat : pendant la crise, Lectra n’a fait appel à aucune subvention ou prêt garanti par l’Etat. Nous avons poursuivi tous nos objectifs sans discontinuer, sans plan de réduction drastique de coûts, ni licenciements… Tout cela a renforcé le sentiment d’appartenance au groupe des équipes. Bien sûr, il reste encore du travail à faire pour digitaliser la fonction RH en interne par exemple… Mais l’on se rend compte aujourd’hui qu’il faut aller vers une relation double – digitale et humaine – forte, pour se concentrer sur les sujets de fond.

Cela veut-t-il dire que les centres de décision se déplacent ?

Daniel Harari. C’est une réforme en profondeur. L’idée est bien de modifier la façon dont nous prenons les décisions, en renforçant l’autonomie des managers d’un côté, mais à l’inverse, il y a des choix qui se centralisent. Aujourd’hui, la direction générale, grâce à l’analyse de la data, a une vision plus large… comme sur le monitoring de la satisfaction client par exemple. Sur le plan interne comme sur notre écosystème partenaires/fournisseurs, nous pourrons faire la même chose d’ici à 2022, pour ensuite monter à plein régime sur ces deux sujets en 2023-2025.