Dîner « Supply chain » du 22 novembre 2016
Excellence opérationnelle : quand l’industrie et le retail misent sur les nouveaux atouts de la supply chain

De l’industrie au retail, l’excellence opérationnelle en logistique est devenue le centre nerveux de coûts et délais maîtrisés mais aussi d’une expérience client mémorable. La pression de concurrents ne jouant pas avec les mêmes règles que tout le monde, comme Amazon, met les métiers de la supply chain sous pression. Mais la différence, en termes de compétitivité et d’attractivité des services, se fera-t-elle vraiment à leur niveau ?
Les invités de ce dîner-débat de la rédaction ont pu échanger sur la traduction des stratégies digitales de leur entreprise sur leur quotidien, mais également sur leurs priorités immédiates et leurs enjeux de management.

Photos : Guillaume Ombreux

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Sylvain Fievet, directeur de la publication, a animé les échanges tout au long de la soirée, en présence de Catherine Moal, rédactrice en chef du magazine Alliancy. « Tous les métiers sont aujourd’hui concernés par les modifications profondes apportées par la transformation numérique dans leur quotidien » a-t-il résumé en introduction.

Pour ce premier dîner entièrement consacré au sujet supply chain, il a également souligné : « Si la vision stratégique est extrêmement importante pour positionner l’entreprise dans son évolution à venir, pour qu’elle puisse par exemple s’emparer de nouveaux business models… la traduction concrète de cette stratégie est tout aussi vitale. C’est pourquoi faire parler ceux qui sont en train d’opérer directement dans leurs services cette transformation est une priorité pour nous aujourd’hui »

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Christophe Eschenbrenner, Digital Supply Chain Manager chez Alstom 

« La diversification des activités d’Alstom ces dernières années s’est également accompagnée par une place beaucoup plus importante laissée à la valeur que pouvait nous apporter le numérique. Nous avons ainsi mis en place la vente web de pièces détachées depuis plus de 4 ans, mais également pris le virage de la révolution de l’impression 3D. Ces avancées ont permis d’éclaircir de nombreuses questions sur notre supply chain.

Ainsi, il est devenu évident que nous allons vers une standardisation et une industrialisation toujours plus forte sur la base de nos produits, tout en développant notre capacité à amener une personnalisation très importante tout au bout de la chaîne, sur les détails. Pour progresser sur les enjeux numériques, il est cependant nécessaire de rapprocher ses métiers de ceux du reste de l’entreprise, notamment au niveau commercial, plutôt que de les penser en silo. Le reste suivra : après tout, le digital et la supply chain ont une nature commune, celles des flux et de leurs changements rapides. »

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Nicolas Fourcade, Directeur général supply chain chez Nestlé 

« Les enjeux clés pour nos produits de grande consommation sont les objets connectés et la gestion de la data générée au niveau du consommateur, avec par extension le défi de l’individualisation des produits. A travers cela, la question qui se pose est clairement celle de notre place d’industriel dans la création de valeur du monde de demain ? Les modes de consommations complexes – l’omni-canal – et les solutions numériques qui sont à notre disposition sont une partie de l’équation. Une autre partie est celle des investissements et des coûts, alors que les clients veulent accéder gratuitement à ces nouveaux services.

Renouveler la dynamique d’innovation en interne peut répondre à certaines de ces questions. C’est dans cette optique que nous avons mis en place des ateliers créatifs hebdomadaires sur base volontaire, qui permettent de faire émerger et croiser les idées venues de toute l’entreprise, tout en fidélisant nos jeunes talents. Pour en tirer parti, il est obligatoire cependant de revoir la vision du management, pour donner de l’autonomie à ces pratiques de co-innovation et les rendre compatibles avec le fonctionnement d’une grande entreprise. »

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Anne Hirsch, Directrice Business Intelligence Europe, division Produits Grand Public chez L’Oréal

« Tirer parti du numérique fait bien entendu parti de nos enjeux majeurs. En termes de supply chain, notre problématique s’étend sur la cohérence au niveau monde : elle commence dans nos usines, car il est nécessaire d’avoir une forte visibilité sur notre production, puis dans nos Centres de Distribution où se situent nos produits en attente d’être distribués, avec un seul objectif offrir localement le service adapté à nos critères de qualité, de responsabilité et d’expérience attendue par nos consommateurs.

Cette harmonie recherchée est pour nous le cœur de notre réponse « omnicanal ». Dans les faits, elle pose la question de la réconciliation entre la multiplication des expertises au sein de la supply chain, nécessaire au suivi, à la transparence, à la rapidité demandés d’un côté ; et la simplicité d’usage que doit amener l’omnicanal de l’autre. C’est aussi la réconciliation d’échelles, entre la pérennité de nos fonctionnements industriels de très grandes ampleurs et nos besoins d’agilité, de flexibilité et d’adaptation attendus par le marché – en termes de processus bien sûr, mais également sur la nature des solutions technologiques que nous utilisons. »

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Gaël Loric, Directeur Logistique chez Rue du commerce 

« Nous devons pouvoir proposer une offre large à nos clients, sans tout stocker. Si l’on ajoute la pression de livraison toujours plus rapide du type « same day», nous sommes confrontés à une complexification de la chaîne logistique pour répondre à ces nouvelles promesses, mais également à une interrogation majeure sur le business model qui soutient ces nouveaux partis pris. N’oublions pas que le modèle d’Amazon est de financer les pertes imposées par son approche de la supply chain par le reste de son activité, notamment Cloud.

Comment se différencier ? Par l’omnicanal grâce à un réseau de magasins physiques puissant, sur lequel construire une expérience client novatrice, complète – offline et online, alimentaire et non-alimentaire – et économiquement viable. Nous devons pour cela être agile et accélérer le time to market de nos projets, en nous appuyant sur un écosystème de partenaires et start-up qui expérimentent et innovent au quotidien - sur la transparence, le suivi, la personnalisation…. Au-delà, il nous faut remettre en question nos modes de fonctionnement, le sens que l’on donne à notre travail, les indicateurs que nous retenons pour mesurer la valeur et continuer de la générer… »

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Edouard Mathieu, Responsable du développement immobilier au sein du Groupe ADP (ex-Aéroport de Paris)

« Nous suivons avec grand intérêt les innovations qui naissent, tant au niveau des chaînes de production et de logistique des entreprises que du côté des transporteurs. En effet, le fret aérien se trouve naturellement en première ligne. L'aéroport Paris-Charles de Gaulle est un véritable carrefour puisqu'il capte environ 90% du fret aérien en France, ce qui en fait aussi le premier aéroport Cargo en Europe avec 2,1 millions de tonnes transportées en 2015. Nos langages sont connexes et sur de nombreux sujets, le besoin de mieux comprendre nos enjeux croisés est flagrant.

Ainsi sur la traçabilité des marchandises, l’aéroport s’inscrit au cœur d’une chaîne disruptée qui a tendance à créer un effet de « boite noire » problématique. De plus, les évolutions rapides en termes de connaissance des flux et de datas au niveau mondial peuvent complètement modifier les grands équilibres économiques ; ainsi lorsqu'Amazon décide par exemple de se doter de sa propre flotte d’avions, ce sont toutes les autres activités qui doivent s’interroger sur l’impact que cela aura pour elles ! »

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Christophe Poutiers, Directeur supply chain chez Bazarchic

« Selon les business models, les innovations et nouveaux services qui peuvent être apportés en termes de supply chain varient beaucoup. Ainsi, dans notre cas, un très fort niveau de personnalisation est compliqué à mettre en place, puisque ce n’est pas forcément le ressort de la vente évènementiel. Le côté « livraison premium » peut être envisagé mais dans les faits, il faut que cela puisse concerner des produits sur lesquels notre marge est solide.

De même, avec des activités qui ont des paniers moyens élevés, il sera possible potentiellement de financer le retour des produits après leur « test » par les clients. Mais tout le monde ne peut pas jouer cette carte ! Cela signifie qu’il est plus que jamais important de confrontés nos expériences et d’imaginer celles qui peuvent être dupliquées. Dans tous les cas, ce qui est certain est que ce que nous proposons aujourd’hui n’aura sans doute rien à voir avec ce que nous pourrons proposer dans seulement 3 ou 4 ans. Le champ des possibles est énorme. »

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Gérard Soulard, Directeur organisation chez Fleury Michon 

« Le principal enjeu reste bien celui de la gestion de la production et de la chaîne d’approvisionnement, afin d’avoir les stocks les plus optimisés possibles. Mais de plus en plus cette réalité est confrontée au découplage entre la nécessité d’intégrer la chaine d’approvisionnement dans nos métiers le plus en amont possible, et une grande personnalisation désirée du côté du client, en aval. Même avec les possibilités offertes par le numérique, cette réconciliation reste complexe.

De plus, les dynamiques d’innovation qui se jouent dans d’autres secteurs et les expérimentations mises en place, par exemple grâce à des coopérations plus étroites entre différents acteurs, requièrent de plus en plus d’agilité. La pression sur les prix et le respect des règles de la concurrence limitent ce genre de collaboration. »

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Anne-Brigitte Spitzbarth, Directrice supply chain chez Lafarge France 

« Des acteurs comme Amazon fixent le rythme, y compris pour un secteur comme le nôtre, qui pourrait à première vue paraître moins exposé. C’est surtout sur l’expérience client avant et après la livraison qu’ils donnent le ton, en particulier sur l’aspect de la simplicité. Ils positionnent la barre au niveau de ce que nos clients s’attendent à trouver chez nous, en termes de qualité et de clarté de l’information notamment.

Or, sur ces sujets d’usages, sur le numérique, les bots, le push d’informations client, il n’est pas toujours évident de convaincre en interne sans utiliser l’argument d’une monétisation immédiate et complète ; notre business case doit donc s’appuyer sur la différenciation que nous pouvons apporter, en tenant compte de la porosité qui peut exister entre les expériences personnelles et professionnelles. C’est une pression stimulante pour nos processus internes quand il s’agit de simplifier nos commandes, de réduire le nombre de clics, pour retrouver dans notre univers BtoB ce que l’on voit en BtoC. »

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Florent Tronquit, Directeur Supply Chain Groupe chez Groupe Lapeyre

« Les attentes de nos clients en matière de délais, de disponibilités, de variétés d’offres ont changé très soudainement dans les dernières années. Il y a de cela environ un an et demi, les comportements des clients BtoB se sont fortement rapprochées de celles des clients BtoC ; par exemple, le fait de pouvoir suivre ses commandes, ses factures, ses livraisons sur une application dédiée n’avait jamais été auparavant exposé comme une nécessité … et maintenant c’est devenu tout à fait indispensable pour eux.

Cette évolution rapide a mis sous tension notre propre organisation en termes de compétences ! En termes de recrutement, de nouveaux talents à intégrer, cette dynamique interroge la façon dont nous pouvons rendre attractif notre métier de la supply chain ; pour capter ces compétences mais également les investissements qui permettront à ces changements d’être pérennes. »

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Jean-Paul Chevry, VP Sales & Operations Supply Chain & Utilities chez Axway 

« Les expériences partagées autour des enjeux liés à la personnalisation, la traçabilité, au respect des délais ou encore au recrutement et à l’animations de nouveaux talents, montrent que même pour des secteurs et des industries qui représentent des activités très différentes, les problématiques sont souvent identiques. La transformation numérique de la supply chain implique systématiquement la transformation des processus et pousse à des questionnements parfois complètements nouveaux, ce qui remet en cause les organisations autant que les outils. Les objectifs s’orientent alors vers la maitrise de ces nouveaux processus, la réconciliation du métier et de l’IT, le respect des SLA. A ce jour, plusieurs acteurs ont répondu avec succès à ces nouveaux enjeux par la mise en place de solutions d’intelligence opérationnelle. »

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Nous remercions pour leur présence à ce dîner :

• Christophe Eschenbrenner, Digital supply chain manager d'Alstom
• Nicolas Fourcade, Directeur Général Supply Chain de Nestlé
• Anne Hirsch, Directrice Supply Chain Europe, division Produits Grand Public Garnier-
  Maybelline, chez L'Oréal
• Gaël Loric ,Directeur logistique de Rue du Commerce
• Edouard Mathieu, Responsable du développement immobilier au sein du Groupe ADP (ex-Aéroport de Paris)
• Christophe Poutiers , Directeur Supply chain de Bazarchic
• Gérard Soulard, Directeur organisation de Fleury Michon
• Anne-Brigitte Spitzbarth, Directrice Supply Chain de Lafarge France
• Florent Tronquit, Directeur Supply Chain Groupe du Groupe Lapeyre
• Yoann Orfeuvre, Expert intelligence opérationnelle d'Axway
• Jean-Paul Chevry, VP Sales & Operations Supply Chain & Utilities d'Axway

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Un dîner organisé en partenariat avec :

Axway (Euronext: AXW.PA) est un catalyseur de transformation. Avec Axway AMPLIFY ™, notre plateforme d’intégration de données et d’engagement digital, disponible en mode Cloud, de grandes entreprises peuvent mieux anticiper, s’adapter et répondre aux attentes croissantes de leurs clients. Notre approche unifiée avec API-First, connecte les données de n'importe où, alimente des millions d'applications, fournit des analyses en temps réel pour créer les réseaux d'expérience client. De l'idée à sa réalisation, nous aidons à rendre l'avenir possible à plus de 11 000 organisations dans 100 pays. Pour en savoir plus à propos d’Axway, visitez www.axway.fr

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