Dans un ouvrage récent, l’Entrepreneuriat en action, je m’interroge sur le processus de l’innovation entrepreneuriale. C’est-à-dire à cet ensemble d’acteurs et d’opérations qui fabriquent à la fois une entreprise, son produit, son marché et son business model.

Pour comprendre le processus de l’innovation entrepreneuriale, je me suis intéressé à la création de trois entreprises innovantes par de jeunes ingénieurs. L’originalité de l’ouvrage tient à se méthode. Méthode qui est un suivi quasi-ethnographique du développement de deux entreprises : Expliseat (conçoit et fabrique des sièges d’avion ultralégers) et DNA Script (développe une imprimante à ADN).

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J’ai en effet rencontré leurs fondateurs – tous primo-entrepreneurs – avant la création de ces entreprises, et je les ai suivis pendant une dizaine d’années. Il s’agissait pour moi d’observer de près ce que font les entrepreneurs, du moment où ils avaient de vagues idées de produit, jusqu’à ce qu’ils trouvent une adéquation entre ce produit et un marché.

Cette ethnographie au long cours a été faite de rencontres régulières, de nombreux entretiens, d’observations lors de multiples événements ou réunions. Pour le troisième cas de l’ouvrage, Criteo, l’objectif était le même, mais la méthode a reposé sur une analyse rétrospective, menée pendant de longues années avec les deux primo-entrepreneurs de l’équipe des fondateurs.

Ce suivi dans la durée montre les difficultés, les problèmes, les échecs, les réussites… Il ne présente pas ces start-ups sans l’échafaudage qui a permis de les construire. Cette méthode permet de comprendre, au plus près du processus entrepreneurial réel, la fabrique de ces entreprises, de leur produit, de leur marché mais celle de ces entrepreneurs (certains sont toujours engagés dans ces projets de départ, d’autres, forts de leurs apprentissages, les ont quittés pour créer une autre entreprise).

Ces descriptions reposent sur un cadre analytique qui emprunte à la recherche et aux théories contemporaines en entrepreneuriat (je renvoie à l’ouvrage pour les références de ces travaux académiques), qui ont depuis longtemps abandonné les études des caractéristiques psychologiques ou sociales des entrepreneurs pour justement s’intéresser au processus entrepreneurial. Je mobilise également la démarche pragmatique des travaux d’économie et de sociologie de l’innovation.

Je tire de ce travail six principaux enseignements sur le processus de l’innovation entrepreneuriale. Après avoir rapidement résumé les cinq premiers, je m’attarderai sur le dernier.

• Ce processus est long et sinueux. Il est à chaque fois fait de nombreuses transformations qui concernent tant le produit, le marché, le business model ou l’organisation. Cela n’a rien de pathologique car toutes les innovations naissent inefficaces… ce sont, comme le dit Bruno Latour, des monstres prometteurs. La force des innovateurs qui réussissent c’est de tirer des enseignements de ces accidents ou de leurs erreurs ; ce sont ces apprentissages font avancer le projet.

• C’est un processus émergent qui ne peut être planifié. Les entrepreneurs vivent au milieu d’un océan d’incertitudes. La meilleure façon d’avancer c’est d’agir. Il faut agir pour penser. L’action construit le projet, fait émerger des problèmes que les entrepreneurs vont devoir résoudre. C’est d’ailleurs le sens premier du mot « entreprise » qui vient de la littérature arthurienne des 12^e et 13^e siècles. Il signifie à l’époque « une prouesse chevaleresque ». Une entreprise est une action avant d’être une organisation.

• Ce processus est expérimental. La création d’une entreprise innovante est un processus expérimental pour lequel on ne sait pas à l’avance ni quels seront les résultats, ni même quelles connaissances et compétences seront nécessaires pour mener cette expérimentation. Ceux qui j’ai suivis expérimentent à tour de bras et les résultats transforment leur produit et leur marché, leur façon de commercialiser leur innovation.

• C’est un processus rempli de décisions à prendre, de choix à faire. Tous les jours, ces entrepreneurs prennent des décisions sur la technique, les marchés, l’organisation… à chaque fois plusieurs options sont possibles. Tous ces choix comptent : recruter ou tel stagiaire, travailler avec tel sous-traitant et pas tel autre… ils ont des implications fortes.

• Le processus entrepreneurial est généralement décrit en termes managériaux, économiques, techniques ou psychologiques. Le suivi sur le temps long de ces trois entreprises montre que c’est aussi un processus social. Les fondateurs passent une part importante de leur temps à rencontrer des personnes (qu’ils ne connaissent pas au départ) et à les convaincre de leurs suivre, de participer d’une façon ou une autre à leur projet, à en faire des alliés… Ces trois entreprises sont le produit d’interactions multiples entre de nombreuses personnes. En ce sens l’entrepreneuriat innovant est aussi un processus social.

Enfin, je m’attarde plus longuement sur le sixième enseignement que je propose : le caractère collectif de ce processus (je reprends pour cela de larges extraits de la conclusion du livre). Sans les créateurs de Criteo, d’Expliseat de DNA Script, sans leurs qualités, leur ténacité, leur engagement, ces trois entreprises n’existeraient pas. Ces entrepreneurs sont les architectes de ces projets. Dans les trois cas, très vite, ils réussissent à convaincre de très nombreuses personnes, entreprises ou institutions de les rejoindre. Une grande variété d’acteurs interviennent dans les trois histoires : conseillers (experts, consultants ou professeurs, etc.), stagiaires, salariés, laboratoires de recherche, business angels, capital-risqueurs, agences et programmes publics, futurs clients ou utilisateurs, prospects, fournisseurs, sous-traitants, collectivités locales… d’une façon ou d’une autre, tous participent au projet.

Dans les processus étudiés, ces acteurs très divers apparaissent et sont enrôlés ou s’enrôlent dans l’aventure. Les créateurs ne sont pas seuls, la création d’une entreprise est un acte collectif qui dépasse l’équipe des fondateurs. Les acteurs de ce réseau ne sont pas seulement une source d’idées, de compétences, de moyens ou de contacts. Les trois histoires montrent qu’ils ne sont pas que des apporteurs de ressources en amont du projet, ou que des testeurs, des adopteurs, des clients ou utilisateurs de l’innovation, en aval. Ils n’ont pas qu’un rôle passif. Beaucoup agissent et concourent à des choix techniques ou économiques qui modifient la trajectoire des projets. En cela, ils participent à la création du produit, du marché et de l’entreprise.

Ainsi, tel associé d’une société de capital- risque ou tel sous-traitant, peut même prendre, à un moment ou un autre, une posture d’entrepreneur. Par exemple, l’incubateur Agoranov – qui est une institution publique liée au monde de l’entrepreneuriat – ne peut être simplement considéré comme un support ou appui passif aux entrepreneurs et à leurs projets. L’incubateur comme entité, certains de ses membres ou des entrepreneurs qui y travaillent ont eu, par leur action, des effets plus ou moins importants sur chacun des trois projets.

Voilà pourquoi l’on peut dire que l’action entrepreneuriale est distribuée entre des acteurs nombreux et hétérogènes internes et externes aux entreprises. Le siège d’avion, l’imprimante à ADN, le reciblage publicitaire sont toujours le résultat d’une action collective. Certains analystes parleront de co-production des innovations entrepreneuriales, d’autres de participation des parties prenantes à leur production. Mais c’est cette même idée qui est défendue : le suivi pas-à-pas de ces projets montrent que l’on est très loin de l’image d’un entrepreneur (ou d’un duo ou trio) héroïque et solitaire, seul contre tous. Les trois entreprises sont le fruit d’un travail collectif d’acteurs diversifiés qui participent au projet.

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Une part importante du temps des entrepreneurs est consacrée à convaincre des acteurs variés de participer, d’une façon ou d’une autre, à leur projet. Ils mènent un travail d’intéressement de ces acteurs, ils cherchent à en faire des alliés (je reprends là encore les thématiques de la sociologie de l’innovation). Car plus ce réseau de l’entreprise est étendu, plus l’entreprise recrute d’alliés, de partenaires, de clients, plus elle est forte. Ces réseaux sont dynamiques, ils évoluent, se transforment, enrôlent de nouveaux acteurs alors que d’autres partent. Certains sont présents tout au long de l’histoire, d’autres à quelques étapes ou à un court moment seulement. Certains l’accélèrent, d’autres la freinent.

L’extension et la solidification de ces réseaux font partie du travail quotidien des entrepreneurs. Ainsi, DNA Script doit convaincre des chercheurs réputés d’utiliser son ADN de synthèse pour leurs expériences et leurs publications. L’ouverture d’une filiale en Californie participe aussi à l’extension de son réseau.

Au départ, tout est informel, puis peu à peu les choses se solidifient (les contrats, pactes d’actionnaires, accords de coopération, contrats de travail… participent à cette solidification). La stabilité de ces réseaux est cruciale : si tous les acteurs lâchent le projet du jour au lendemain, il s’écroule. Mais si le réseau est trop stable, s’il reste formé des mêmes acteurs, il n’innove plus. Un subtil équilibre doit être trouvé entre fidélité et renouvellement.

Si la notion de réseau met à mal la figure de « l’entrepreneur individuel héroïque » elle ne signifie pas que l’entrepreneur ou l’équipe entrepreneuriale du départ a perdu toute puissance ou capacité d’agir. Mais que leur rôle moteur et leurs choix s’exercent à l’intérieur de ce réseau qu’ils s’efforcent d’étendre.

Dans ces réseaux, les entrepreneurs disposent bien sûr d’une forte capacité de configuration et de reconfiguration, ils en sont les architectes. Mais ils n’en sont pas les démiurges tout puissants car au sein de ces réseaux d’acteurs multiples et diversifiés se déploient des actions qu’ils ne maîtrisent pas. Ces collectifs relaient, diffusent, freinent ou amplifient l’action des entrepreneurs. Voilà pourquoi on peut parler d’action distribuée. L’innovation entrepreneuriale montre bien deux dimensions : la construction d’un collectif qui déborde largement les frontières de l’entreprise et le renforcement d’une « agence individuelle » (au sens d’une entité qui a une capacité d’action), l’équipe de direction, qui reste l’architecte du réseau.

Si cet assemblage et cet immense travail collectif ont donné lieu à des produits et à trois entreprises uniques, ce même processus collectif se retrouve – de façons diverses et dans des échelles et des configurations variées – dans toutes les entreprises innovantes.

* Professeur d’entrepreneuriat à l’École des mines de Paris (PSL Research University) et visiting professor à Imperial College Business School, l’auteur a publié Student Startups: the new landscape in academic entrepreneurship » (Mike Wright, Philippe Mustar and Don Siegel, World Scientific, 2020), Academic entrepreneurship in Europe (Edward Elgar) ainsi que de nombreux articles et ouvrages sur l’entrepreneuriat, l’innovation et les politiques publiques.