Sylvain Girard, Group Digital & Information director de Hager Group, fait le point pour Alliancy sur ses chantiers prioritaires.

Organisé historiquement par business units (BU) uniquement, Hager Group est depuis 2015 un groupe beaucoup plus intégré, avec une organisation majoritairement par fonctions doté de fonctions de coordination transverse, dont celle de Sylvain Girard, directeur « Data & Analytics » depuis janvier 2018, année du lancement de ce département.

« Nous avons posé les fondamentaux organisationnels dès 2015, avec notamment la rationalisation de nouveaux moyens comme le choix d’un ERP unique, la mise en place d’un vocabulaire commun dans les systèmes (activité de MDM) ou le renforcement de nos partenariats stratégiques tels des partenaires comme SAP et Microsoft, explique-t-il. La deuxième étape de notre transformation, autour du digital, a démarré en 2019 avec la création d’une organisation Digital & Information intégrant toutes les compétences en la matière et sous l’égide directe du CEO. »

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Chez Hager Group, la digitalisation est modélisée en cinq axes : l’empowerment des collaborateurs (autonomie et responsabilité) : l’optimisation des process ; le renforcement et le développement des partenariats ; le développement de nouveaux produits et services,  tout cela au service de la création de valeur pour nos clients. « Pour chaque fonction de l’entreprise, nous déclinons tout ce qui est possible de faire pour améliorer ces cinq points, poursuit le dirigeant. Traduit au niveau du manufacturing, sujet qui nous intéresse ici, nous travaillons sur les trois piliers importants de l’industrie 4.0 que sont la connectivité,l’information et l’automatisation. »

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Pour avancer progressivement sur cette trame, une matrice de maturité a été définie où sont classifiées toutes les usines du groupe sur les étapes de maturité à atteindre en fonction de leur niveau d’avancement sur ces trois piliers. Au niveau du groupe, une fonction de coordination entre les différentes usines définit les paliers de digitalisation.

« Il y a deux gros challenges à cette transformation vers l’industrie 4.0, qui impacte notre progression, précise toutefois Sylvain Girard. Tout d’abord, sur la façon de bien engager les collaborateurs métiers. Pour y pallier, nous avons mis en place dès 2019 une équipe de Digital business partners, interlocuteurs privilégiés par fonction (dont Manufacturing) qui portent leur voix au sein de notre organisation IT & Digital quel que soit le sujet. On engage d’autant mieux sur un projet IA novateur lorsqu’on a réglé un problème de poste client pour le même donneur d’ordre. La confiance mutuelle se construit dans le dialogue au quotidien. Ensuite, vient la question de scaler au-delà des POC, quand on sait que 90 % des projets pilotes ne passent pas en production ».

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C’est bien connu, peu importe dans quel domaine, un projet de transformation, c’est 70 % de change management et 30 % seulement de technologie (POC)… « Chez Hager Group, notre vécu industrie 4.0 nous l’a démontré : le métier doit totalement intégrer l’équipe projet dès sa genèse, même si au départ sans quoi le syndrome du “not invented here” est fort » Cette stratégie a fonctionné : « Il y a quatre ans, 10 % des POC avaient une suite. Aujourd’hui, c’est 1 sur 2, car nous sommes beaucoup plus sélectifs dès le départ à partir d’une grille de critères que nous avons définis avec chaque  métier, dans son vocabulaire et adapté à ses process de qualification spécifiques ».

Depuis cinq ans, si le groupe a beaucoup évolué sur ces sujets, Sylvain Girard estime que ce n’est pas le cas dans la collaboration avec les start-up. « Face aux offres clés en main et en mode Saas de ces sociétés, nous avons beaucoup de mal à nous engager coté 4.0 en grande partie pour les raisons croissantes de cybersécurité. Aujourd’hui, ce que nous recherchons en priorité, ce sont des briques logicielles avec une maturité industrielle, complétant notre paysage applicatif de référence ou bien du conseil innovant autour de ces briques. Aujourd’hui la problématique cyber pèse tout autant que la proposition de valeur pour adopter une solution. Et, dans trois ans, il en sera probablement de même pour le zéro carbone… »

Concernant les données, gérées à l’échelle du groupe, Sylvain Girard estime qu’elles représentent le 2^ème asset d’un chef d’équipe après ses collaborateurs. « Chaque responsable doit gérer ses données à son échelle autour d’un langage commun et d’une méthodologie commune, d’où la nécessité d’une équipe centrale étoffée [environ 25 personnes] qui donne des directives/guidelines aux différentes entités pour en améliorer la qualité. » A commencer par de la formation à la data visant à donner un socle commun pour tous allant jusqu’au « catalogue de données » pour disposer d’une approche responsable et plus collaborative afin de mieux servir le cycle de vie des données (traçabilité)…

Dans le domaine Industriel, le groupe passe actuellement à l’échelle ses premiers sujets d’intelligence artificielle et travaille au partage de l’information pour ses collaborateurs, en cherchant à pousser également de l’information individualisée. Enfin, le potentiel de l’IA générative est aussi devenu un terrain d’étude pour le groupe, « mais pas ChatGPT,  toujours pour des raisons de cybersécurité. Pas question en effet de partager des données confidentielles ».