Interview issue de notre guide « Nouveau monde du travail : quelles priorités pour les DRH ?» disponible en téléchargement

 

Le DRH de la MNT (Mutuelle nationale territoriale), qui compte 1200 salariés, évoque avec Alliancy, le challenge de tenir sa feuille de route à long terme dans un environnement en constante mutation, impacté par une crise sanitaire qui n’en finit pas, et donne sa vision du DRH du futur.

Alliancy. La période de télétravail trois jours par semaine « quand c’est possible », qui a été imposée jusqu’au 2 février dernier, a-t-elle bouleversé vos priorités RH récentes ?

Frédéric Hanin. Je dirais que oui et non. Non sur un plan opérationnel, c’est un exercice auquel nous sommes rompus depuis près de deux ans, au rythme des périodes de confinement, de déconfinement et de recours plus ou moins étendus au travail à distance. Par ailleurs, nous avions dès le départ à notre disposition une charte autorisant un télétravail exceptionnel, c’est-à-dire une formule très souple, mobilisable à volonté pour 95% de nos salariés.

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Notre feuille de route RH n’en a pas moins été modifiée par la priorité évidente accordée à la sécurité de nos salariés et à la continuité de notre activité dans un contexte aussi particulier. Nous avions notamment tout un projet d’évolution de notre organisation du travail vers davantage de souplesse et d’autonomie pour nos équipes opérationnelles.

Il est évident qu’une ambition de ce type, très structurante pour notre entreprise, a pu se trouver retardée par l’actualité du Covid-19, même si l’expérience vécue depuis deux ans a également augmenté les attentes par rapport au télétravail et la révision des formats d’activité. La négociation sociale, qui est évidemment incontournable quand on s’avise de faire évoluer le temps et l’organisation du travail, s’inscrit nécessairement dans la durée et s’accommode assez mal de l’incertitude et des à-coups d’une crise sanitaire.

Où se situent vos autres grands challenges ?

Frédéric Hanin. Depuis quatre ou cinq ans, notre priorité fondamentale est l’accompagnement du changement permanent. Tout bouge dans notre secteur : le marché dans son ensemble, les attentes des adhérents, les exigences réglementaires et financières, les effets de la digitalisation de l’activité.

Cette complexité grandissante requiert de nos salariés une capacité d’adaptation croissante ; notre feuille de route RH consiste à les accompagner en continu afin que cette aptitude à évoluer, à prendre des initiatives, à coopérer efficacement puisse augmenter pour tout le monde.

A titre d’exemple, nous avons mis en place il y a trois ans un programme de co-construction des objectifs collectifs, afin que les managers et les salariés deviennent à l’occasion les auteurs de leurs propres indicateurs de performance. Nous comptons privilégier ainsi, et de manière concomitante, l’intelligence collective et la part d’initiative de chacun.

Nous avons par ailleurs lancé un programme de développement du management, que nous avons appelé « manager dans la complexité ». Plutôt que de former les managers par l’inculcation de savoirs prédéfinis, il vise à les accompagner dans leurs propres initiatives d’évolution des pratiques managériales, en lien avec les enjeux qu’ils perçoivent eux-mêmes pour aujourd’hui et pour demain.

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Avec ce programme, nous avons fait le constat qu’il était paradoxal de vouloir développer l’autonomisation et la responsabilisation de manière obligatoire et univoque. Pour cette raison, nous, fonction RH, nous sommes appliqués à nous-mêmes ce que nous attendions de nos managers, à savoir un rôle d’animateurs et de promoteurs internes, plutôt que de « sachant » et d’ordonnateur.

La fonction RH doit être exemplaire dans ce nouveau positionnement, orienté vers l’initiative et le changement. Ce qui ne veut pas dire que l’on ne contrôle plus l’essentiel mais qu’on a défini à l’avance ce qu’était cet essentiel et que, sur le reste, on est beaucoup plus ouvert aux propositions et aux initiatives des acteurs de l’entreprise.

Quel portrait-robot dresseriez-vous du DRH de demain ?

Frédéric Hanin. Je pense que la répartition de ses prérogatives est en train de changer. Le DRH d’hier était garant de la permanence, des statuts, de la culture, des outils, alors que le DRH de demain, me semble-t-il, devra être garant d’un changement sécurisant et quasi-continu pour chacun.

C’est une vraie mutation de sa posture comportementale. Quand on est garant de l’homogénéité et de la permanence, on est d’abord le gardien du temple : on édicte des règles et on en assure l’application et le contrôle. Ce rôle ne va pas disparaître, mais il va devoir s’articuler avec celui de partenaire du changement, créateur de conditions suffisamment stimulantes et sécurisantes pour inciter le maximum de personnes dans l’entreprise à évoluer, à modifier leurs approches et leur manière de faire, bref : à devenir des acteurs à part entière des axes d’évolution de l’entreprise.