Si la transformation digitale de l’entreprise était un plat cuisiné, ce serait de la gastronomie moléculaire, pour cette caractéristique de revisiter les fondamentaux culinaires avec un nouveau regard scientifique, en l’occurrence technologique, s’agissant du numérique. Si c’était un art, ce serait une discipline acrobatique comme celle du contorsionniste, tant l’entreprise en transition numérique doit développer l’agilité d’une start-up et aller dans des directions qui lui semblent contre-nature.

Si c’était un végétal, ce serait un grand arbre aux racines profondément ancrées à la source des data et dont les branches ont développé un riche feuillage qui génère de multiples interactions et échanges d’énergie avec ses cibles, futurs clients.

De l’arbre ou de la forêt : le choix entre grande vision et profusion

Deux grandes approches s’opposent dans la transformation digitale. Il y a ceux qui sont convaincus qu’il faut libérer les initiatives, encourager un état d’esprit « start-up » avec des POC (proof-of-concept) et un mode test and learn, incuber des start-up et générer l’effervescence de projets. Il y a ceux à l’inverse qui cherchent à définir une vision, un grand dessein qui impulsera tous les projets. Chaque approche a ses risques : la première est l’anarchie, la seconde est le manque d’adhésion. Chez SNCF, la pépinière à projets est passée au crible tous les 6 mois, de façon à repérer les initiatives qui pourront s’adapter à une montée en charge (la fameuse « scalability »). Chez Total qui a privilégié la seconde approche, la vision est le juge de paix qui permet de trancher dans les initiatives qui émergent et les rencontres de start-up prometteuses. Les entreprises doivent déjà tirer les leçons de 15 ans de digital dans leur organisation : force est de constater que le numérique ressemble plutôt à une forêt d’initiatives qu’à un bel arbre majestueux qui domine son marché. Pas de profusion sans vision.

Du tronc commun de la transformation digitale : le rôle de la direction générale

Si l’arbre est l’incarnation de la digitalisation de l’entreprise, alors la vision stratégique est son tronc. En effet on parle du « tronc commun » comme on insiste sur le fait qu’une vision doit être partagée et certains moyens mutualisés. Cette vision doit porter sur les trois dimensions qu’impacte le digital et qui constituent autant de leviers de transformation : la transformation des opérations, la transformation du management, la transformation du business-model. La transformation des opérations tout d’abord : l’évolution des technologies fournit des moyens de gagner en efficacité dans tous les métiers. L’entreprise doit donc revisiter l’ensemble des pratiques professionnelles et réaliser des investissements informatiques structurants. Mais elle ne saurait s’arrêter au stade du seul gain de productivité. Car le digital, on le sait, fait peser une menace forte sur le business historique de l’entreprise. La vision commune doit donc intégrer également une remise en cause des fondements de son activité face au risque d’ubérisation. Enfin, tous ces bouleversements nécessitent un accompagnement fort du changement au niveau des collaborateurs mais aussi des changements organisationnels pour mettre en œuvre les nouveaux business-models. C’est la transformation du management. Ces trois leviers de transformation ne peuvent qu’être impulsés par la direction générale.

De l’intégration à l’écosystème : l’importance de la veille et de l’ouverture à l’« externalité »

La pérennité de l’arbre réside dans l’équilibre qu’il trouve entre ses alliés et ses parasites. Si les champignons augmentent considérablement sa surface racinaire et donc sa capacité à absorber l’eau, à l’inverse le gui le fragilise en captant une partie de sa sève. La vigilance du Chief Digital Officer doit être celle de  l’arboriculteur attentif au climat, à l’apparence des feuilles et à la survenance de nuisibles. Le CDO de son côté est aussi bien à l’affût des partenaires (start-up, alliance d’entreprises dans une logique de coopétition…) et des opportunités que des menaces d’ubérisation ou de réputation. Par la veille (veille marché, veille technologique, veille juridique…), l’entreprise s’octroie les clés de compréhension de son environnement pour mieux s’y intégrer et comprendre les partages de valeur à opérer. Par la veille de réputation et la veille d’opportunité en temps réel, l’entreprise se donne les moyens de réagir rapidement aux attaques qui sont portées à son image et aux occasions de rebondir opportunément à l’actualité de son marché.

De la sève qui nourrit les transformations digitales : les data

Les données sont parfois surnommées « le nouvel or noir » pour le potentiel de valorisation qu’elles constituent dans les nouveaux business-models. Les données ont en très peu de temps révolutionné le marketing. D’une part en sonnant le glas du marketing mix et des études de marché avec l’avènement du data-driven marketing, un bouleversement technologique de la relation client permettant une adaptation temps réel et une personnalisation très forte des messages. D’autre part en déplaçant les sources de valeur sur un marché, la réussite d’un nouveau service résidant davantage dans sa capacité à fédérer rapidement la plus importante communauté que dans son caractère monétisable.  Mais ce ne sont pas seulement les données clients qui sont au cœur de la transformation digitale. De la R&D aux opérations de maintenance, les data contribuent à améliorer l’efficacité industrielle de l’entreprise. Elles nourrissent la vision client, elles éclairent les décisions de pilotage de l’entreprise. Elles sont donc bien la sève vitale qui circule dans l’entreprise digitalisée.

 En choisissant de développer un bel arbre plutôt qu’une forêt, les entreprises choisissent la logique de plateforme dominante comme peuvent l’être Booking, Facebook ou encore l’Iphone sur leur marché. Une plateforme est un service occupant une fonction d’intermédiaire incontournable dans l’accès aux informations en partie fournis par des tiers, dans une logique d’écosystème d’affaires. Devenir une plate-forme ne doit rien au hasard. « Cela nécessite une stratégie volontariste et des décisions précises sur des éléments technologiques et de partage de la valeur entre les membres d’un écosystème » écrit le président de Renaissance numérique, Henri Isaac. Autrement dit, préparez tronçonneuses et élagueurs pour la future coupe dans votre pépinière numérique…

Par Caroline Faillet, auteur de « L’art de la guerre digitale. Survivre et dominer à l’ère du numérique », Éditions Dunod, 2016, 240 pages.

Cet article est extrait du magazine Alliancy n°16 à commander sur le site.