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L’histoire du monde des affaires suggère qu’aller à contre-courant peut présenter bien des avantages : prendre à gauche lorsque les autres vont à droite, monter tandis que les autres descendent, ou tout simplement choisir la voie la moins empruntée. Denis Hucafol, Directeur des Ventes Europe du Sud de Unit4, nous livre son analyse.  

La pandémie a engendré de véritables tsunamis économiques pour les entreprises et les organisations du secteur public à travers toute l’Europe, et il n’est pas surprenant de voir ceux rencontrant des crises dans leur activité se renfermer sur eux-mêmes et appliquer des coupes budgétaires drastiques. Pendant des années, de nombreux DSI ont dû en faire plus avec moins.

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Aujourd’hui, tandis que les budgets informatiques sont attaqués et que le chiffre d’affaires est en ligne de mire, on leur demande d’en faire encore plus avec encore moins. Gartner a procédé à un rééquilibrage de ses prévisions, passant d’une légère augmentation à une chute vertigineuse de 8 % des budgets IT pour 2020.

En temps de crise, la réaction instinctive de nombreux dirigeants consiste à tout verrouiller et à se concentrer sur la réduction des coûts plutôt qu’à envisager de nouveaux investissements. Bien souvent, des décisions stratégiques trop génériques signifient que le service IT se retrouve logé à la même enseigne que les autres services. Pourtant, même dans une situation comme celle que nous vivons, il y a des leçons à tirer pour développer des stratégies plus astucieuses et plus créatives.

À titre d’exemple, la récession du début des années 1990 a vu une flambée des achats de PC clones auprès de marques peu connues, l’adoption des serveurs génériques x86, et le boom de la sous-traitance des applications. Des entreprises telles que Dell ont prospéré en inversant totalement les codes, alors que des géants comme IBM ou Digital se sont étiolés et que le marché n’est jamais revenu en arrière pour payer des prix supérieurs à la moyenne pour des noms de marque inscrits sur des produits standardisés.

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L’une des premières leçons de notre récente étude « People-Led Transformation » (une transformation centrée sur l’humain) est que les évènements liés à la pandémie ont joué un rôle de catalyseur et ont poussé les entreprises du monde entier à s’ouvrir au changement. Par exemple, 84 % des décideurs mondiaux ont indiqué qu’ils accéléraient leurs stratégies de transformation numérique en raison de la crise, un chiffre impressionnant !

Bien sûr, des appels pour des approches financières plus favorables existent, mais l’on constate aussi l’accélération de l’adoption des modèles cloud sous forme de service, où les coûts sont passés en dépenses opérationnelles (OpEx) et les investissements en immobilisations (CapEx) sont repoussés. Ici aussi, ce sont 86 % des décideurs mondiaux qui déclarent que le cloud offre davantage de flexibilité, et plus de deux tiers d’entre eux souhaitent que leurs applications d’entreprise soient intégralement basées dans le cloud d’ici deux ans.

On observe également une tendance vers un travail plus flexible, alors même que les travailleurs de bureau se transforment en télétravailleurs par la force des choses. Jusqu’ici, rien de bien surprenant, mais d’autres changements plus inédits se profilent également.

Notre recherche montre que les entreprises deviennent plus agiles dans leur planification et innovent plus rapidement pour répondre aux besoins des utilisateurs qui souhaitent une plus grande liberté d’accès à l’IT de n’importe où, de meilleurs outils collaboratifs et davantage d’automatisation pour réduire les charges de travail.

Avec la crise actuelle, et aux quatre coins de l’Europe, l’étude People-Led Transformation révèle que les décideurs favorisent les investissements dans l’innovation afin d’obtenir cette flexibilité du télétravail, d’encourager la collaboration, et de permettre aux employés d’être plus productifs tout en répondant aux attentes des clients. Cela peut sembler être une stratégie audacieuse, voire imprudente, particulièrement pour des entreprises de taille moyenne qui ne disposent pas forcément de budgets conséquents, mais notre recherche montre que les investissements visent spécifiquement à créer des interfaces utilisateur simples et intuitives, et à renforcer l’automatisation pour accélérer les flux de travail et permettre aux utilisateurs de communiquer avec les applications d’entreprise à l’aide de leurs outils préférés tels que Slack ou WhatsApp.

Investir maintenant semble paradoxal, alors pourquoi ? Parce que ne rien faire a également un coût, et l’inertie et le refus d’accepter le changement sont deux tueurs silencieux et passifs de la croissance d’une entreprise. Les DSI doivent être audacieux et prendre les devants. L’IT représente une partie assez faible des dépenses d’une entreprise, et ils ont aujourd’hui une opportunité absolument unique pour présenter un business case irréfutable en faveur de nouveaux projets qui réduisent les coûts et permettent la mise en place d’options plus adaptatives accompagnées de ROI clairs et précis. En trouvant des opportunités pour être à la fois dynamique et créatif, il est parfois surprenant de voir à quel point ces idées sont acceptées. Nous avons constaté que neuf fois sur dix, de tels projets obtiennent le feu vert. Il faut cependant avoir une vision claire des activités prospectives et ne pas hésiter à demander l’aide de spécialistes : ce n’est pas le moment d’accabler les équipes qui se battent en première ligne avec un fardeau administratif supplémentaire.

Une nouvelle ère a vu le jour : elle se profilait déjà avant la pandémie, mais aujourd’hui, nous avançons à pas de géant et les changements qui s’installent sont progressifs et positifs. Tous ceux ayant déjà été lié par un contrat exclusif avec un éditeur ne souhaiteront pas renouveler l’expérience. Personne ne veut plus de logiciels monolithiques alors que d’élégants microservices et des services connectés parmi les meilleurs peuvent donner des résultats plus rapidement et avec un risque minime. Les DSI doivent saisir cette chance de devenir les architectes et les catalyseurs de stratégies opérationnelles flexibles, partiellement libérées des contraintes des déplacements quotidiens et de l’habituelle paperasse bureaucratique. Ils peuvent aujourd’hui avoir plus de temps pour explorer les diverses options stratégiques, pour discuter avec leurs confrères et pour réfléchir. Ils doivent profiter de l’instant présent et ne plus regarder en arrière.