Dans ce nouvel épisode, notre chroniqueur Imed Boughzala se focalise sur l’intelligence digitale à l’échelle de l’organisation et sur la capacité de cette dernière à se transformer avec le numérique. Si dans les précédentes chroniques, nous avons parlé plus souvent de l’intelligence digitale à l’échelle de l’individu (i.e. Quotient Digital) dans celle-ci nous allons nous focaliser sur l’intelligence digitale à l’échelle de l’organisation et plus spécifiquement sa capacité à se transformer digitalement.

En effet, l’accélération des innovations technologiques à l’ère du digital a transformé les usages, les pratiques et les comportements des individus, des entreprises, et plus globalement la structure de ces dernières et des marchés. La crise sanitaire n’a fait que confirmer/accélérer cette tendance et a mis les individus et les organisations en ordre de marche forcée vers une transformation à travers notamment le télétravail et la continuité des activités à distance.

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Cette transformation cruciale pour les entreprises pour qu’elles continuent à bien performer et parfois pour survivre tout simplement, doit être maîtrisée et non subie.

Cette nouvelle donne conduit à une transformation globale des entreprises (proposition de valeur, processus, relations client, pratiques de la collaboration interne et externe, espaces et modalités de travail, etc.). Même si la technologie y prend une grande part, cette transformation va au-delà ; elle vise l’amélioration de l’expérience utilisateur ou UX (client, salarié, partenaire…), à la rationalisation et l’automatisation des processus opérationnels (i.e. RPA[1]), voire à la réinvention des business models (comme le Click & Collect).

S’inscrire dans une démarche de transformation

La maturité de la transformation digitale d’une organisation se définit comme sa capacité ultime à exploiter son capital intellectuel actuel (humain, organisationnel et relationnel) pour bénéficier des opportunités offertes par le nouveau contexte de l’économie numérique et collaborative. Il ne s’agit pas d’évaluer la maturité de l’entreprise et de ses collaborateurs à utiliser les technologies digitales par rapport à d’autres entreprises ou son système d’information, mais plutôt de qualifier sa capacité organisationnelle à rentrer dans une démarche de transformation au regard de ses ressources actuelles.

Bien que sujet phare depuis ces dernières années, très peu de démarches rigoureuses s’offrent aux entreprises pour évaluer leur transformation digitale et se faire accompagner pour la réussir.

Référentiel d’analyse

Il existe bien plusieurs outils d’analyse de maturité élaborés par des cabinets conseil ou par des collectifs d’entreprise. Cependant à notre connaissance, aucun n’a été construit suivant une démarche scientifique rigoureuse.

Ainsi, dans le cadre des travaux de la chaire Intelligence Digitale d’IS Lab à IMT-BS, nous avons développé depuis quelques années une expertise autour des grilles de maturité (du travail collaboratif à distance, du mangement des connaissances, des communautés, des réseaux de Crowdsourcing…). Parmi ces grilles, la grille DMS (Digitalization Maturity System) a été mise en place pour évaluer la maturité de la transformation digitale des organisations au sens large avec plusieurs variantes selon le type d et de secteurs. Cette grille trouve son ancrage théorique dans les théories du capital immatériel et des capacités dynamiques. Ce modèle a été instancié dans le domaine particulier des entreprises (précisément les PME/ETI) dans le cadre du baromètre Disrupt’Campus IMT et dans d’autres contextes organisationnels notamment celui de l’enseignement supérieur[2] avec la FNEGE[3].

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La méthode[4] permet d’effectuer le diagnostic d’une organisation (entreprise ou autre) afin de situer à un instant t et sur une échelle de progrès, sa capacité de se transformer grâce aux technologies digitales. Elle donne ainsi la possibilité de visualiser et de comprendre les potentialités et les voies de progrès de l’organisation dans le domaine de la transformation digitale. C’est une première approche, un premier constat pouvant déboucher ultérieurement sur une réflexion plus approfondie concernant les actions à mettre en œuvre pour accompagner la transformation de l’organisation. Cette grille interroge l’organisation suivant plusieurs critères regroupés en 4 axes thématiques : Organisation, Processus, Compétences, et Données. Ces thèmes et critères décrivent l’aptitude de l’organisation à mobiliser son capital intellectuel qui se compose de :

1. Le capital organisationnel : Il regroupe des items permettant d’analyser l’organisation interne, la structure, les pratiques de travail mises en œuvre et la place de l’usage des technologies digitales dans l’activité opérationnelle d’une organisation.

2. Le capital humain : Il vise à caractériser les compétences mobilisées par les membres de l’organisation dans leur quotidien et les capacités d’innovation et d’adaptation au changement / résilience de ce personnel.

3. Le capital relationnel : Il permet de spécifier le positionnement de l’organisation vis-à-vis de son environnement extérieur. Il analyse la manière dont elle noue des relations avec ses partenaires, clients et fournisseurs et la manière dont l’organisation exploite les potentialités actuelles offertes par la nouvelle économie numérique et collaborative.

Il existe quatre états pour quatre qualifications du niveau de maturité de la transformation digitale d’une organisation : 1) Niveau Ad-hoc (Digital Novice), 2) Niveau Exploring – exploration (Digital Explorer), 3) Niveau Managing – management (Digital Master), 4) Niveau Optimizing – optimisation (Digital Visionary). Lorsqu’une organisation atteint le niveau 3, elle est jugée, à un certain degré, intelligente digitalement.

 

[1] Robotic Process Automation ou automatisation robotisée des processus

[2] Boughzala I, Dudezert A. (2020). Observatoire de la Transformation Digitale – Édition 2020, FNEGE.

[3] https://www.fnege.org/publications/les-publication-de-la-fnege/observatoire-de-la-transformation-digitale

[4] Elle a été déposée sous forme de cas pédagogique à la CCMP pour être réutilisée par les formateurs dans l’enseignement et dans les entreprises.