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Cloud First : un changement de culture organisationnelle

Hier, lors des Etats généraux du Cloud Computing, organisés par Eurocloud, la conférence plénière de la matinée, animée par Alliancy, revenait sur l’importance du « changement de culture » induite dans une stratégie Cloud First. Petit tour d’horizon avec nos quatre intervenants d’IBM France, LinkByNet, Veeam et Vinci.

Cloud First -  week paris Region

Les quatre intervenants de la table-ronde (au centre) et les deux animateurs d’Alliancy.

Tous les acteurs de la transformation des entreprises n’en ont pas toujours conscience, mais toute stratégie digitale s’appuie inévitablement sur un environnement « cloud ». Ces technologies sont, de fait, le socle sous-jacent (et « transparent » pour les collaborateurs) qui s’impose désormais. Ceci du fait de la nouvelle donne sur les marchés que sont le rôle de la data, des développements autour de l’IOT ou, encore, de la montée récente de l’IA.

Dans ce « nouveau » monde, l’entreprise organique devient apprenante, et apprendra surtout de son « écosystème » (réseaux, plateformes…). Organisée en une multitude d’entités autonomes et interconnectées, elle s’appuiera sur un « modèle » plus performant et, surtout, plus agile. Dans cet environnement, il devient primordial de concilier « l’automatisation » des individualités dans une intelligence collective !

Mais, changer de technologies, utiliser des outils collaboratifs dans toutes les strates de l’entreprise (marketing, finances, commercial, production…) n’a pas d’effet magique. Pour que les process changent vraiment et se fluidifient, il faut un véritable accompagnement. Il faut construire / installer cette intelligence collective, c’est ce que fait par exemple le groupe Vinci depuis plusieurs années.

Pour faire prendre conscience à tous ses collaborateurs des transformations en cours sur la façon de travailler, sur le business…, un grand « plan de convergence IT » a été mis en place dès 2011-2012, en parallèle d’une politique globale d’acculturation des équipes. « Vinci n’a pas été touché de plein fouet par l’ubérisation de l’économie, explique Patrick Plein, directeur digital working et directeur de l’Academy Vinci. C’est un groupe très décentralisé, disposant d’une grande agilité organisationnelle, ce qui est un avantage aujourd’hui, mais qu’il a fallu quand même acculturer à tous les niveaux ».

Dès le départ, dans les différents programmes mis en place, le Top Management est intégré, pour accompagner la prise de conscience et le changement de « mindset ». D’où l’origine de ce plan de convergence IT pour mettre en cohérence un certain nombre d’actions pour des besoins de transversalité. Aujourd’hui, chez Vinci, Windows 365 a été déployé auprès de tous les collaborateurs ; un « annuaire groupe en ligne » est disponible dans lequel chacun dispose de son profil et un « réseau social d’entreprise » existe à l’échelle du groupe.

En parallèle de la mise en place de ces outils, pour le changement de culture des équipes (innovation, collaboratif, nouveaux modes de travail…), des voyages dans la Silicon Valley ont été organisés il y a un peu plus d’un an. Et, depuis, plusieurs membres du Comex ont décliné la même idée dans leurs équipes : visite de start-up, d’incubateurs, de lieux emblématiques d’innovation…

« Par exemple, au  niveau de la RH que je dirige, poursuit Patrick Plein, nous avons organisé une convention en présence de tous les DRH du groupe (environ 150 cadres) sur le thème de la digitalisation des métiers. Et on a insisté sur la façon d’avancer en mode Test & Learn. Et, actuellement, nous ouvrons une plateforme d’échanges intraRH en mode wiki. On verra ce que plébiscitent les collaborateurs de façon à diffuser par la suite certaines pratiques plus largement dans le groupe ». Au final, en l’espace de deux ans, le groupe a vu un certain nombre d’outils se généraliser comme le passeport digital, les labs, les partenariats avec des start-up ou des structures d’accompagnement externes.

« Il n’y a pas eu de stratégie digitale pensée au départ, résume-t-il. Nous avons choisi d’avancer « en marchant ». Mais, peu à peu, on voit que ça se viralise et que ça marche ! En deux ans, nous avons d’ailleurs nettement grimpé dans le classement des entreprises du CAC 40 les plus numériques des Echos. » Aujourd’hui, fort de cet engouement, le groupe prépare le lancement d’un programme d’intrapreneuriat qui démarrera à la rentrée prochaine.

Dans un tout autre domaine, chez IBM, l’évolution des technologies vers l’intelligence artificielle, a également nécessité le même type d’intervention. Pour amener toute l’entreprise vers les technologies cognitives, le groupe a lancé un challenge interne « Cognitive Build », à l’attention de tous ses collaborateurs, les « IBMers ». L’idée ? Des groupes de 7 à 10 personnes construisent une appli sur Watson, répondant à un cas d’usage pour des besoins internes, mais pas seulement, et très divers. « L’objectif a été de les familiariser avec une plateforme cognitive, en leur « mettant les mains dedans » », raconte Franck Zerbib, directeur technique BU Cloud chez  IBM France.

Le groupe travaille d’ores et déjà avec beaucoup de grands comptes dans ce domaine. Il a notamment développé récemment le ChatBot (robot conversationnel) mis en place au Crédit mutuel-CIC pour assister et faciliter le travail des 20 000 chargés de clientèle dans 5 000 caisses locales et agences de 15 des fédérations de la banque mutualiste. En analysant les courriels reçus par les conseillers de la banque, Watson propose l’application informatique qui permet de répondre à la demande et des réponses personnalisables.

Franck Zerbib conseille d’ailleurs aux entreprises intéressées par l’IA, de bien définir un cas d’usage autour d’un métier, avant de passer à l’échelle industrielle. « Il faut trouver un « ambassadeur » (une équipe) dans l’entreprise, qui va avancer en mode Test and Learn, et seulement après, on peut déployer plus largement ».

L’idéal : réunir les intelligences

De leurs côtés, Laurent Garcia Cloud, Hosting Senior Director EMEA – Russia – India chez Veeam et Matthieu Demoor, responsable marketing Cloud de Linkbynet, sont également revenus sur l’importance de l’humain dans les organisations. « Le déploiement de la technologie n’est pas le plus complexe une fois la décision prise par la direction, a insisté Matthieu Demoor. La complexité se situe dans les enjeux process, les enjeux compétences surtout s’il s’agit d’une entreprise mâture. Le volet social incluant formation, intégration et aménagement des compétences est majeur. Il faut certes un accompagnement technique, mais aussi culturel très fort. »

Si les actions de transformation ne sont pas menées de concert, « le risque est un fonctionnement à deux vitesses dans l’entreprise, a-t-il poursuivi. DSI et métiers ne peuvent pas avancer l’un avant l’autre ou l’un sans l’autre, car à un moment ils vont devoir se mettre au diapason. Et pour que cela marche, plus tôt les différentes parties prenantes d’un projet travaillent ensemble et mieux c’est ! » Il faut donc un partage des responsabilités DSI et Métiers ; et CDO (tout dépend de la taille de l’entreprise).

« Aujourd’hui, dans peu de groupes, on voit tout le monde (DSI, DRH, métiers…) travailler ensemble, mais le réflexe arrive. En fait, la philosophie du DevOpps se répand au reste de l’entreprise. On aplatit les hiérarchies ! Reste à trancher in fine à qui revient « les honneurs » si les projets marchent bien… Et c’est une question à laquelle il faut penser dès le départ », a-t-il conseillé.

Laurent Garcia de Veeam est revenu sur le rôle de plus en plus important que prend la data dans les organisations. « Ce nouvel or noir impose aussi des changements chez les offreurs, dans la façon d’aborder le développement de nouveaux outils. Aujourd’hui, du fait des besoins interservices autour de la donnée, on travaille avec la technique certes, mais de plus en plus avec la finance ou le marketing. Ceci nous force à avoir une approche de plus en plus « User Centric » et à repenser toute notre R&D en termes de produits. »

Si Veeam n’a que dix ans, l’entreprise compte déjà plus de 2 800 collaborateurs répartis dans 90 pays dans le monde… Une croissance exponentielle qui l’a aussi forcé à mieux s’organiser : « Cette révolution que l’on voit chez nos clients, on la vit aussi en interne. Il nous a fallu mettre des outils collaboratifs efficaces en place, notamment dans le cloud, autant sur la gestion de projets que les notes de frais, qu’Office 365… Et l’on n’a que 10 ans », conclut-il.


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