Pierre Houlès est DSI adjoint du Groupe Renault, il dirige la filiale Renault Digital, qui sert de véritable tête de pont pour entrainer la transformation de tous les assets IT de l’entreprise. Il explique ses chantiers 2021 à l’aune de la « Renaulution », le nouveau plan stratégique du Losange.

Alliancy. Quel regard portez-vous sur la transformation numérique de Renault ces dernières années et en particulier sur sa stratégie cloud ?

Pierre Houlès. Déjà, c’est un sentiment de fierté pour une entreprise qui a une dimension très particulière en France, au sein d’une industrie à l’empreinte internationale. Cela donne une dimension tout aussi particulière à notre transformation, notamment en matière de cloud. Si l’on regarde la courbe de maturité de ces dernières années, je dois dire que le fait d’être un grand groupe et une marque reconnue qui a basculé fortement vers l’opportunité cloud a permis d’aborder des sujets très pointus avec les cloud providers. Notre point de départ était très IT, à travers des sujets d’optimisation des portefeuilles et de nos capacités issues du legacy. Mais aujourd’hui le sujet devient presque exclusivement celui des enjeux business. Nous avons dépassé l’idée que le cloud est juste un moyen de se simplifier la vie sur la partie technique.

Un exemple ?

Pierre Houlès. Nous avons comme beaucoup basculé dans une bureautique 100% cloud dans une période compliquée de crise sanitaire. Mais cette bascule n’a pas été un service minimum qui aurait pu consister en des questions techniques comme le partage du répertoire d’un collaborateur à la maison… Cela a plutôt soulevé des questions structurantes. Une bonne illustration est l’agilité. Nous aurions eu cet entretien il y a un an, j’aurais sans doute soutenu que faire de l’agilité véritable pour l’entreprise était tout simplement impossible en distanciel, avec Teams, etc. Des sujets comme les alignements trimestriels de nos release trains, me paraissait des défis incompatibles avec une telle organisation du travail. L’année 2020 a tout changé : elle a prouvé que c’était possible. La technologie a été au service de cette évolution. Ce qui n’était qu’un « tuyau », le cloud, est devenu un atout car il fait partie d’une vraie hygiène d’architecture aujourd’hui, avec des conséquences à tous les niveaux de l’organisation.

Est-ce que ce gain de maturité a aussi changé la nature de votre relation avec vos prestataires cloud ?

Pierre Houlès. Pour résumer : chaque cloud provider a sa propre valeur ajoutée. Le vrai enjeu ce n’est pas de jurer par l’un ou par l’autre, c’est : comment on transforme réellement cette relation en un partenariat business ? En quelques années, nous nous sommes rendu compte que dès que l’on restait sur des sujets de négociation de tarifs et de services, on perdait une grande part de l’intérêt de cette transformation. Je dis « partenariat business » car maintenant nous voulons à chaque fois voir les opportunités de développer des projets en commun. Nous le faisons par exemple sur l’industrie 4.0 ou le véhicule connecté.

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Et même au-delà des trois premiers hyperscalers, il y a un rôle à jouer pour d’autres acteurs. Les grands sont souvent cité en premier car il y a des évidences dans leurs propositions de valeur, mais il existe aussi un vrai terrain de jeu en écosystème pour d’autres partenaires très différents sur des besoins très pragmatiques, que ce soit par pays ou par typologie d’activité. Par exemple, nous avons des contraintes de traitement de données pour lesquels nous ne pouvons retenir une approche de prestation « mondiale ». Cela vaut pour des raisons de confidentialités mais aussi d’expertise. Ainsi, sur le trade-in de véhicules d’occasion aux prix les plus justes, aucun acteur mondial n’est capable de nous accompagner sur tous les pays concernés. Donc, nous développons une approche locale, pays par pays.

Le 14 janvier dernier, votre PDG Luca de Meo a dévoilé l’ambitieuse stratégie « Renaulution » : comme celle-ci vous impacte-t-elle ?

Pierre Houlès. C’est une consécration. Luca de Meo considère qu’« aujourd’hui nous sommes un constructeur intégrant la technologie, mais demain nous voulons devenir une entreprise de technologie intégrant les véhicules ». Depuis 4 ans, nous avons travaillé pour préparer la plateforme IT, mettre de l’ordre dans les référentiels de données, ouvrir les systèmes legacy avec des API… ce qui nous permet d’être aujourd’hui prêts pour Renaulution. L’un des plus grands enjeux derrière cette stratégie, reste le fait de mener les différents objectifs en parallèle. L’entreprise optimise sa gamme tout en préparant de nouveaux services de mobilité, et en regardant l’avenir sur l’économie circulaire, la gestion de l’énergie, les systèmes d’ingénierie innovants…

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Nos enablers technologiques, comme le cloud, permettent aujourd’hui d’aller chercher la valeur ajoutée nécessaire sur cette multitude de sujet. C’est d’ailleurs une preuve du pivot de la fonction de l’IT dans l’entreprise : elle est définitivement passée d’un service support à un partenariat business centré sur la valeur. C’est hyper motivant pour les équipes, car nous sentons que l’on contribue à cet ADN du groupe, tourné vers l’avenir.  Ces quatre dernières années, centrées autour d’une organisation en équipes pluridisciplinaires qui n’opposent pas legacy et innovation, ont vraiment semé les graines. Nous avons un sentiment de continuité, pas de rupture. En revanche, le comex de Renault a été clair sur le fait que c’était aussi un vrai passage à la vitesse supérieure . Pour répondre à cette exigence, les business units clarifiées par le plan stratégique, se pensent dès aujourd’hui sur le modèle de l’agilité à l’échelle.

 

Quels sont vos principaux chantiers pour l’année à venir ?

Pierre Houlès. En 2021, nous allons attaquer de front les trois phases du plan. Mais ne nous leurrons pas, il faut réussir la première phase « Résurrection » pour espérer réussir le reste. Donc nous allons déjà contribuer à la maximisation de la création de valeur par l’entreprise à court terme. Cela passe par la réduction de coûts, notamment ceux récurrents grâce à la digitalisation des processus et au décloisonnement des fonctions pour améliorer la vitesse de décision. Nous allons également mener un important chantier sur l’e-commerce pour simplifier et accélérer les transactions. Nous restons très humble sur cette transformation, car il est inconcevable d’opposer cette digitalisation et la vente classique de véhicules. Notre enjeu est de faire le lien entre digital et physique, avec un outils e-commerce qui soit au service également de la concession, pour une expérience omnicanal bluffante.

Et dans un second temps ?

Pierre Houlès. Cette attention portée aux coûts et aux processus, va nous permettre de mener un travail ambitieux sur la data, dans la continuité de ce que nous avons réalisé jusqu’à présent. En quatre ans, nous avons transformé fortement la captation de la donnée et sa restitution pour toute l’entreprise. Nous avons industrialisé les processus autour d’un datalake notamment. A partir de là, notre objectif va être de renforcer les use cases d’utilisation de la data, que ce soit pour Renault en interne, ou pour notre écosystème de partenaire externes.

Est-ce la même logique qui a présidé à la mise en avant de l’écosystème « Software République » dans le plan stratégique ?

Pierre Houlès. Je suis vraiment heureux de voir qu’un tel sujet tient une place au plus haut niveau dans la stratégie de l’entreprise car cela résonne fortement avec ce qui nous anime au quotidien à l’IT et chez Renault Digital. Nous avons bien conscience que pour ouvrir les enablers technologiques de Renault à tout son écosystème, notre contribution ne sera pas suffisante : nous devons nous allier avec d’autres acteurs qui ont cela dans leur ADN également.

C’est ce qui explique la volonté derrière Software République, nous pouvons être plus forts ensemble en emmenant nos savoir-faire sur le digital pour l’automobile, sur le véhicule connecté… et en les confrontant à ces autres savoir-faire uniques amenés par des acteurs comme Orange, Atos… C’est très motivant car cela va permettre de travailler sur de nouveaux uses cases. Le consortium amène de la complémentarité. L’enjeu pour nous est de donner la capacité à tout intégrer, les données comme les services. C’est un sujet stratégique en interne pour l’entreprise, et évidemment aussi avec l’écosystème externe.

Comment vous projetez-vous sur la troisième phase, la « Révolution » ?

Pierre Houlès. Sur les sujets de nouvelles mobilité, nous avons d’ores et déjà menés des projets, comme Zity, le service d’autopartage de Renault Zoé en libre-service, à Madrid et Paris. Mais nous pouvons encore saisir beaucoup d’opportunité, ne serait-ce que du fait du contexte sanitaire qui a profondément réinterrogé les usages et les attentes des populations. Nous avons vu les véhicules individuels bénéficier fortement de la situation, alors comment pouvons-nous accompagner les propriétaires de façon intelligente et sécurisée ?

Que pèse le cloud pour chacune de ces transformations ?

Pierre Houlès. Je dirais que c’est moins le cloud en lui-même qui change la donne sur nos sujets, que l’intégration des clouds pour permettre d’avoir un ensemble cohérent. La vraie différence vient de l’interconnexion d’éléments venant de plusieurs systèmes. Par exemple, nous avons les données « véhicules » dans un cloud, celles relatives aux clients dans un autre, avec des providers différents… Il s’agit donc de mettre en disposition interne ou externe cette data, d’en fluidifier l’usage. Or, quand on ajoute une dimension partenariale aux technologies cloud, on obtient la capacité à creuser rapidement les opportunités business. Donc ce n’est plus seulement une histoire d’infrastructure, de scalabilité ou de services managés. Il faut aller plus loin.

Quelle tendance technologique surveillez-vous pour préparer les années à venir ?

Pierre Houlès. J’observe surtout que nous n’avons plus tendance à regarder « la techno pour la techno » et à vouloir foncer sur les « concepts de demain » par principe. La période que nous avons traversé nous a secoué et le cas d’usage est devenu le vrai point de référence. C’est un retour au pragmatisme. Quand j’entends parler d’edge computing par exemple, je reconnais que nous avons clairement nous aussi un enjeu de déploiement en usine de l’ADN du cloud. C’est un sujet complexe et nous y travaillons depuis au moins un an déjà. Mais ce sont bien les capacités en termes de résilience, scalabilité, facilité déploiement…  qui tirent le sujet, pas une sorte de fétiche pour la nouveauté. Nous restons donc assez insensible au matraquage sur telle ou telle nouvelle offre à venir qui pourrait tout changer : nous voulons voir les résultats finaux.

Comment vos équipes vivent-elles ces multiples changements ?

Pierre Houlès. Le plan stratégique de l’entreprise s’appuie sur une ambition digitale et cela est donc très motivant. Mais il ne faut pas oublier que toute l’industrie automobile a été extrêmement secouée par la crise : 2020 a été difficile pour tout le monde. Il faut que l’entreprise puisse accompagner cette situation, pour maintenir la motivation, générer de l’énergie, pour faire plus et mieux. Ce n’est pas anodin et nous avons conscience de cet enjeu humain. En matière de maintien des compétences au bon niveau, nous avons la chance d’avoir franchi des marches importantes ces dernières années, notamment pour avancer sur des sujets clés comme le cloud. Aujourd’hui, nous sommes donc plutôt entrés dans une logique d’amélioration continue. Nous avons pu proposer de très nombreuses formations à distance en 2020. Tout le monde prend conscience que tout est disponible en quelque clic, pour se renforcer jour après jour. Cela a contribué à dédramatiser l’acte de formation pour tout le monde, ce qui est précieux quand l’entreprise se transforme.