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Vers un recours accru au télétravail, dans un refus au tout-distanciel

Les périodes de confinement qui s’enchaînent depuis un an ont accéléré le recours au travail à distance en France et dans le monde. Orange Consulting publie une enquête qualitative auprès d’un panel d’entreprises hexagonales pour comprendre le développement de leur stratégie dans ce domaine. Entretien avec deux experts du groupe. 

Vers un recours accru au télétravail, dans un refus au tout-distancielA la demande de la Direction des Ressources humaines d’Orange du fait de la crise sanitaire Covid-19 actuelle, Orange Consulting publie un livre blanc sur le télétravail, intitulé : « Comment les grandes organisations s’adaptent dans la durée à un développement massif du télétravail ? », piloté par Théo Verdier, consultant senior coordinateur du livre blanc, en charge de la formalisation des résultats.

Ce document fait suite à une enquête qualitative menée auprès d’un panel représentatif de 18 organisations, composé à la fois de sociétés du CAC 40, de grandes entreprises (1 000 à 5 000 salariés) et d’institutions publiques, pour comprendre le développement de leur stratégie en matière de télétravail avant, pendant et après la crise sanitaire.

Jean-Michel Menant, directeur Digital Transformation & New Ways of Working chez OBS, précise : « De cette étude, nous tirons un enseignement utile pour les ressources humaines du groupe, mais aussi pour alimenter les axes sur lesquels nous pouvons positionner nos clients à moyen et long termes. Car, si la crise a été un accélérateur de tendances que l’on percevait déjà, l’enjeu des entreprises est désormais d’arriver à changer leur façon de travailler. ».

  • 25 % seulement de réunions en présentiel à l’horizon 2024,
  • Une volonté de 84 % des télétravailleurs de poursuivre le télétravail après le confinement,
  • Plus de 75 % des dirigeants et des télétravailleurs estiment que le télétravail renforce l’engagement des salariés.

Avant la crise

 « Avant la crise du Covid, dans les entreprises, le télétravail était là ! Comme le travail collaboratif dans le cloud (digital workplace), mais avec des limites et des réticences que l’on se donnait. On voyait également l’enjeu de rendre les lieux de travail plus attractifs et plus efficaces pour faire revenir le collaborateur… 

Sur l’aspect managérial par objectifs, dans tous ces changements qui se profilaient, on voyait déjà bien le rôle clé des managers, des ressources humaines, des DSI. Ce qui confirme que les entreprises doivent penser ces transformations agiles, quel que soit le mode de fonctionnement hybride, à des changements sur le long terme.

Pendant la crise

« Les barrières se sont levées, même s’il y a des transformations technologiques qui se sont faites dans l’urgence (sur-sollicitation des infrastructures). Surtout, le cloud a montré toute sa force, notamment pour les entreprises qui n’y étaient pas. Les SI se sont ouverts à l’externe.

Il y a eu également un accès inattendu au télétravail pour certains métiers et collaborateurs (interactions nouvelles et maturité sur le travail à distance)… Les répondants du panel ont unanimement cité le cas des téléconseillers, dont l’activité était jusqu’au printemps 2020 traditionnellement assignée à une présence physique. L’une des grandes banques interrogées a aussi permis un accès inédit au travail à distance à ses conseillers en agence, développant plus encore son recours à la visioconférence pour maintenir ses relations clients malgré des rideaux fermés.

 

Les chantiers principaux 2021 

Beaucoup d’entreprises renégocient leurs accords de télétravail pour aboutir à deux/trois jours par semaine. Elles estiment qu’il faut garder le lien ! On voit beaucoup de questionnement également sur les lieux de travail. Face à l’incertitude économique, les entreprises souhaitent également revoir le modèle de participation aux frais, notamment pour mieux accompagner le salarié dans l’équipement d’un poste de travail à domicile.

Notre étude confirme la logique de l’hybride, mais aussi ses limites dans les interactions (trop de réunions, et trop peu efficaces). Il y a une fatigue pour beaucoup de collaborateurs car ils ne disposent pas toujours des bons outils, ni des bonnes pratiques, ni des formations adéquates… Tout le monde veut un outil simple, intuitif et capable de supporter les outils technologiques les plus avancés (sans limites)… La visio par exemple peut apporter quelque chose d’essentiel, mais elle n’est pas utile pour tous, à tout moment. Le manager doit savoir choisir le bon outil pour la bonne utilisation. A lui d’être exemplaire…

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Il faut donc former tout le monde à ces changements et l’on voit que la maturité est encore pauvre dans ces domaines.

A noter toutefois que l’impact immobilier de ces transformations demeure une perspective à développer d’ici deux à cinq ans uniquement. Les entreprises prévoyant une évolution progressive du corps social vis-à-vis du ratio de positions de travail par salarié (on va vers 0,6 position de travail par personne aujourd’hui). Dans cette perspective de moyen/long terme, les organisations seront amenées à ouvrir de nouvelles réflexions (évolution de leur maillage territorial par exemple), dans le contexte d’un changement des priorités et lieux de vie de leurs salariés.

En conclusion

La crise a augmenté le niveau de maturité autour du télétravail (outil de résilience) et la modernisation numérique chez tous les clients. On a vu apparaître la possibilité du télétravail pour de nouveaux métiers, notamment dans les activités industrielles où il y a aussi beaucoup d’activités de services.

A court terme, il y a un gros travail de mise à jour à faire des règles et procédures internes pour se mettre en conformité avec les pratiques de 2020 : qui aura accès au télétravail ? Combien de jours par semaine ? Avec un nivellement par le haut de tous les collaborateurs de l’accès au télétravail. Le lien social doit être conservé, entre les différents corps de l’entreprise : ce sera le prochain travail des RH, avec la définition des nouvelles règles d’animation des collectifs ? Quels sont les jours de présence au bureau ? Comment on anime le travail des équipes ?

L’environnement de l’entreprise et l’impact immobilier. Face à un réel besoin de moins d’espaces, comment toutefois amener du bien-être en entreprise sur le site physique pour ses équipes ? Comment créer une vie transversale aux sites physiques de travail ? Tout ceci va accélérer les changements du mode de fonctionnement du manager. Son rôle est de garder du lien avec ses équipes et de détecter ceux qui ont du mal à vivre les nouvelles organisations.

Il y a enfin toute la question de l’infrastructure (plus agile et flexible), qui doit absolument tenir. D’où l’accélération de la modernisation du Digital WorkPlace…

Au final, on n’a plus le choix pour passer la crise et assurer la croissance. Les attentes des collaborateurs étaient là avant la crise entre vie professionnelle et vie personnelle et tout se confirme avec la crise. C’est à cette seule condition que les « talents » seront plus faciles à recruter si les entreprises adaptent ses modes de fonctionnement.


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