Une chronique prospective RIST Groupe pour le TAO TANK©

Créé à l’initiative d’un groupe de praticiens et chercheurs le TAO TANK© a vocation d’ouvrir le chemin pour penser (Think), expérimenter (Act), repérer (Observe) de nouvelles formes d’appui, des organisations, et des individus dans les organisations. 

En 2021, le TAO TANK©, à travers les équipes de son co-organisateur RIST (Research Innovation Science & Technologie), explore la question de ce qu’est “l’expert du futur” dans une série de chroniques prospectives publiée tout au long de 2021. 

Les experts du futur 

Penser l’expert du futur, ce n’est pas faire de la prospective lointaine, car cet expert existe déjà quelque part dans notre présent, les besoins se dessinent aujourd’hui.

Penser le futur, c’est ici observer le présent et expérimenter.

Nous avons souhaité, avec notre partenaire Alliancy et nos Core Advisors (dirigeants R&D, responsables d’expertises, DRH, chercheurs en sciences sociales), partager notre vision du futur ainsi construite, ou plutôt construire le futur en pensant la vision. Le partage se fera au travers de 12 chroniques (une par mois) tout au long de l’année 2021.

 

 

L’équipe RIST :

RIST Groupe valorise en temps réel les différents résultats de recherche obtenus au sein de son laboratoire de recherche en sciences sociales (meta RIST Lab) et des laboratoires partenaires (Dauphine, CGS Mines ParisTech, HEC Montréal, Université Technologique de Sydney, etc.), afin de répondre au plus juste aux besoins de ses clients publics et privés, dans le champ du management de la recherche et de l’innovation.

RIST Groupe développe ainsi des activités sur 6 plateformes et un TAO TANK©. RIST Groupe comporte une trentaine d’intervenants :

    • une dizaine de professeurs d’université et écoles de commerce
    • une dizaine de dirigeants de grands groupes (directeurs R&D, DSI, DRH, Directeurs de l’innovation)
    • une dizaine de consultants, formateurs et coachs.

Les professeurs ont été sélectionnés pour leur aptitude à fonctionner en entreprise et institution publique. Ils doublent leur activité d’enseignement recherche par une activité de conseil.

Les consultants sont intégrés dans les travaux de recherche menés au sein de meta RIST Lab. Ils participent aux séminaires de recherche et aux think tanks.

Ces 30 intervenants ont l’habitude de travailler ensemble en France et en contexte international.

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Révolution organisationnelle : une symphonie pour violon solo

Quatrième facteur clef de succès : combiner les leviers de changement, ordonnancer le changement

Dans cette entreprise de services comportant 2 000 personnes, le DRH a été recruté pour une prise effective de poste le 2 janvier. Ca sonne bien, cette date ! C’est propre comme début ! Mais pendant le mois de décembre, il étudie les dossiers et vient prendre la température de son équipe. L’entreprise prépare depuis l’été une petite révolution organisationnelle : le passage pour les services support (GRH, systèmes d’information, comptabilité-finance, communication, immobilier) d’une formule décentralisée (petits services dans chaque direction opérationnelle) à une centralisation des forces à 80%.

Le DRH s’aperçoit avec quelque stupeur que l’opération de basculement est prévue justement le 2 janvier, y compris pour son équipe. Le comité de direction, depuis l’été, a travaillé d’arrache pieds sur le schéma de nouvelle organisation. Réunissant autour de lui ses chargés de mission, les directeurs des unités opérationnelles et les futurs directeurs des services, le DG mène, avec un plaisir évident, un travail arachnéen de « design organisation ». Chacun des agents des services support est positionné avec soin dans un immense organigramme, après parfois de longues discussions tendues, au sujet notamment des arbitrages d’affectations (services centralisés ou restes des services locaux).

Un courrier individualisé a été finalement envoyé le 20 décembre à chaque agent, lui indiquant son nouveau chef hiérarchique et son nouveau bureau.

Le 2 janvier, le DRH, qui connaissait déjà son chef hiérarchique (le DG lui-même), finit par trouver son bureau. Il prend le temps, dans la journée, de circuler dans les différents bâtiments concernés, et constate un brouhaha et une inactivité totale.

Les chefs vérifient que les bonnes personnes sont dans les bons bureaux, chacun se regarde, ne sachant pas vraiment que faire, sollicitant les chefs, qui n’en avaient pas trop idée non plus. En fin de journée, les réunions d’équipes et de directions se planifiaient pour essayer de clarifier les choses.

S’ensuit pendant plus d’un mois un chaos quasi généralisé, que le DRH essaie de comprendre et d’endiguer. D’une part, les nouvelles fonctions nécessitaient de nouvelles compétences. Par exemple, un comptable généraliste qui faisait un peu de tout dans une petite direction opérationnelle devenait responsable de la comptabilité achats, devant organiser cette fonction avec un petit groupe de 3 comptables, par ailleurs surpris de se retrouver managés par leur collègue réputé leur égal. D’autre part, la nouvelle organisation impliquait de nouveaux outils de gestion. On allait se débrouiller en central pour faire la paie avec l’un des logiciels qui étaient déployés en local, et on allait surtout « faire du excel » en attendant mieux. Enfin, les nouveaux principes appelaient de nouveaux processus de travail, de nouvelles relations entre acteurs, de nouvelles manières de fabriquer de la décision…L’organisation même du travail, dans sa forme la plus concrète, n’était pas dessinée, et malgré la bonne volonté, malgré les ajustements mutuels d’agents conscients des risques,  cela n’allait pas sortir de terre naturellement.

Le DRH, en catastrophe, et en concertation avec le comité de direction, prend la charge d’un chantier de définition des processus, sur lequel s’articule un programme de formation délivré en juste à temps. Il obtient, après une lutte acharnée, que les chantiers processus, qui faisaient apparaître des défauts organisationnels majeurs dans la conception initiale, puissent remonter en comité de direction des propositions d’amélioration, qui seraient examinées et traitées au fil de l’eau.

Après trois mois de semi chaos, de tensions avec la clientèle et avec les fournisseurs, de retards de paie, d’effondrement de la prospection, les choses se remettent en place. L’entreprise a survécu par miracle.

Critère de succès numéro 4 : combiner les leviers de changement, ordonnancer le changement

Les leviers de changement, véritables instruments dans l’orchestration du changement sont au nombre de neuf:

  1. Accroître la compétence des acteurs existants, par la formation ou toute autre forme d’ingénierie adaptée
  2. Accroître les acteurs, par recrutement, partenariats, sous-traitance
  3. Diminuer les acteurs, par licenciement, arrêt de partenariats ou de sous-traitance
  4. Changer les outils de gestion
  5. Changer le discours managérial
  6. Changer les actes managériaux porteurs de sens
  7. Changer de culture
  8. Changer la structure organisationnelle (organigramme officiel ou officieux)
  9. Revoir les processus

Une transformation organisationnelle est une œuvre orchestrale complexe, impliquant un plan d’accompagnement systémique qui mobilisera tout ou partie des leviers de transformation, dans un ordre réfléchi à l’avance et dans une réalisation souple. Une approche de la complexité nécessaire, car tous les éléments sont liés et un changement portant sur un élément va faire bouger tout le système…


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